GLOSARIO DE MARKETING
ACCOUNT PLAN
Sistemática de tratamiento de un gran cliente cuya metodología se vuelca en un documento que recoge la información relevante del mismo
BARRERA DE ENTRADA
Obstáculos físicos, económicos o simbólicos que tiene una entidad para poder competir con los competidores existentes
BASE DE DATOS
Sistema informatizado que contiene una colección de datos organizada que puede ser fácilmente accedida para diferentes necesidades de información
CAMPAÑA
Desarrollo, coordinación, control y gestión de un ejercicio comercial destinado a promover y vender la empresa y sus productos o servicios
CANAL
Red de conexión entre empresas y personas utilizada para entregar productos o servicios desde el fabricante hasta el consumidor
CATALOGO
Documentación generada para presentar/vender los productos o servicios de una compañía en la que se detallan sus características más relevantes y diferenciadoras
CLIENTE
Individuo e empresa con el que nuestra entidad intercambia valor. Si es externo, existe una factura que documenta la relación. Si es interno (empleado) la relación es más amplia y multiforme.
COMPETIDOR
Empresas o personas que tienen productos que pueden atraer a los clientes para que los compren en vez del suyo.
CONSUMIDOR
Persona o empresa que compra productos o servicios
DESCUENTO
Reducción del precio de un producto para incentivar su su compra o como consecuencia de una negociación
DISTRIBUIDOR
Revendedor de productos
ESTRATEGIA
Dirección y ámbito de actuación de una organización a largo plazo que permite que la organización adquiera ventajas a través de la configuración de sus recursos en un entorno cambiante para satisfacer las necesidades de los mercados y de sus accionistas, clientes y empleados.
FORECAST
Previsión de ventas para un período de tiempo dado
INVESTIGACION DE MERCADOS
Recogida, elaboración y análisis sistemático de los datos referidos a los problemas relacionados con el marketing de los bienes y servicios.
MAILING
Acción de enviar masivamente correos (ordinarios o electrónicos) con el fin de promocionar una empresa, producto, servicio o evento
MARCA
Características añadidas por encima de las características físicas y funcionales de un producto: normalmente factores de estatus emocional y psicológicos desarrollados mediante una publicidad creativa
MARKETING
Sistema total de actividades empresariales en intima interacción, destinada a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen las necesidades de los clientes actuales y potenciales
MARKETING DIRECTO
Todos los aspectos del marketing que permiten al consumidor comprar viene directamente, verbalmente o por escrito. Comprende la publicidad con respuesta directa, correspondencia directa, televenta,,
MERCADO
Lugar o área donde se desenvuelven los compradores y vendedores y también el conjunto de posibles compradores de productos o servicios.
MERCHANDISING
Conjunto de técnicas que facilitan la comunicación entre fabricante-distribuidor y consumidor en el punto de venta.
NICHO
Una parte concreta del total del mercado definido por características geográficas, sociales o de necesidades de los clientes
PRECIO
Es una valoración efectuada sobre un producto y que traducida a unidades monetarias expresa la aceptación o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a su capacidad para satisfacer necesidades
PRODUCTO
Conjunto de atributos físicos o sicológicos que el consumidor considera que tiene un determinado bien o servicio para satisfacer sus necesidades
PROMOCION
Conjunto de técnicas empleadas en el desarrollo de las ventas de un product, empresa o servicio, atendiendo a la imagen del mismo
PUBLICIDAD
Medio creativo de promover una empresa producto o servicio mediante televisión, radio, prensa, internet, carteles….
RAPPEL
Término que se utiliza para designar la bonificación que una empresa concede a otra si sobrepasa un determinado volumen de compras en un período de tiempo fijado
RATIO
Término que designa el cociente entre dos magnitudes y que permite establecer comparaciones .
RED DE VENTAS
Denominación empleada para designar a todas aquellas personas que pertenezcan a una determinada empresa o están vinculadas a ella para realizar tareas relacionadas directamente con la venta.
REFERENCIA
Recibe esta denominación cada uno de los artículos específicos que un establecimiento tiene.
RELACIONES PUBLICAS
Una de las subfunciones o actividades del marketing que consiste en la planificación y realización de diferentes tareas encaminadas a establecer y mantener relaciones de confianza con los diferentes grupos o públicos con los que la empresa está vinculada.
SURTIDO
Conjunto de referencias o artículos específicos que existen en un establecimiento . Se mide en base a Amplitud, Profundidad y Homogeneidad.
SPONSOR
Entidad o persona que da dinero para contribuir al desarrollo de una actividad
TACTICA
Término de origen militar que en el campo empresarial se utiliza para designar el arte, habilidad y técnica de combinar los diferentes medios y líneas de actuación que tiene la empresa para alcanzar los objetivos fijados a nivel de realización.
VENDEDOR
Profesional encargado de materializar la venta, siendo esta el elemento de promoción que se ocupa de convencer al cliente de que compre el producto
VENTA CRUZADA
Venta de otros productos o servicios a un cliente que ya ha comprado uno o más productos a la empresa
miércoles, 29 de abril de 2009
Finanzas aplicadas al márketing
FINANZAS APLICADAS AL MARKETING
Todo buen directivo debe tener una formación financiera sólida y suficiente para su desempeño. El marketing no es una excepción. Bajo este principio y entendiendo que un profesional del marketing no es un especialista financiero si que debe manejar unas cuantas herramientas atendiendo a las características esenciales de la actividad.
Existen diferentes funciones dentro del marketing que requieren el uso de diferentes herramientas financieras:
INVESTIGACION DE MERCADOS
Tratamiento estadístico de muestras que pueden llegar a ser de enormes dimensiones
PRECIOS
Simuladores matemáticos que calculan los impactos en rentabilidad que suponen las alteraciones en precios, campañas….
PLAN DE MARKETING
El plan de ejercicio completo (y suponiendo que el ejercicio fiscal coincida con el calendario) debería incluir:
Balance al 31 de diciembre del ejercicio estudiado (para el año próximo, balance al 31/12/2010
Cálculo del punto de equilibrio; esto es contestar a la pregunta ¿Cuántas unidades de mi producto debo vender para recuperar todas las inversiones y costes? ¿A partir de que nivel de ventas empiezo a ganar y cuanto?
RETORNO DE CAMPAÑAS
Herramientas financieras que calculen el ROI de las campañas. Este retorno puede medirse en ventas generadas, contactos, clientes interesados….
PREVISIONES DE VENTA (FORECAST)
Herramientas de modelización que permite prever el número de productos vendidos en un período dado. El acierto o fracaso en la predicción tiene enorme impacto en la dimensión de lo que tenemos que fabricar o de los recursos de los que debemos disponer….
CUENTA DE EXPLOTACION
P/L aplicada al departamento en sí (Marketing, Ventas o ambos) a una familia de productos o a toda la empresa cuando es el departamento de marketing el que lidera el desarrollo del Busines Plan
HERRAMIENTAS DE PRESUPUESTACION
Que permitan ajustar el budget e irlo controlando, atento a las estacionalidades y desviaciones.
HERRAMIENTAS ANALITICAS
Que permiten incorporar “inteligencia” a los procesos. Muy vinculadas a los DATAWAREHOUSES y las tecnologías de la información. Hoy, los “analytics” permiten explotar la información de manera exhaustiva y presentar proyectos, campañas, previsiones, inversiones, planes, retornos de inversión…… de manera que financieramente sean sólidas y permitan su análisis cuantitativo y comparativo
ANALISIS DE INVERSIONES
Que permitan seleccionar de manera algorítmica las mejores opciones de inversión utilizando herramientas financieras comparativas.
ANALISIS DE CONTRIBUCION POR PRODUCTO
Análisis por familia de su contribución al total.
SANTIAGO ACASO
Todo buen directivo debe tener una formación financiera sólida y suficiente para su desempeño. El marketing no es una excepción. Bajo este principio y entendiendo que un profesional del marketing no es un especialista financiero si que debe manejar unas cuantas herramientas atendiendo a las características esenciales de la actividad.
Existen diferentes funciones dentro del marketing que requieren el uso de diferentes herramientas financieras:
INVESTIGACION DE MERCADOS
Tratamiento estadístico de muestras que pueden llegar a ser de enormes dimensiones
PRECIOS
Simuladores matemáticos que calculan los impactos en rentabilidad que suponen las alteraciones en precios, campañas….
PLAN DE MARKETING
El plan de ejercicio completo (y suponiendo que el ejercicio fiscal coincida con el calendario) debería incluir:
Balance al 31 de diciembre del ejercicio estudiado (para el año próximo, balance al 31/12/2010
Cálculo del punto de equilibrio; esto es contestar a la pregunta ¿Cuántas unidades de mi producto debo vender para recuperar todas las inversiones y costes? ¿A partir de que nivel de ventas empiezo a ganar y cuanto?
RETORNO DE CAMPAÑAS
Herramientas financieras que calculen el ROI de las campañas. Este retorno puede medirse en ventas generadas, contactos, clientes interesados….
PREVISIONES DE VENTA (FORECAST)
Herramientas de modelización que permite prever el número de productos vendidos en un período dado. El acierto o fracaso en la predicción tiene enorme impacto en la dimensión de lo que tenemos que fabricar o de los recursos de los que debemos disponer….
CUENTA DE EXPLOTACION
P/L aplicada al departamento en sí (Marketing, Ventas o ambos) a una familia de productos o a toda la empresa cuando es el departamento de marketing el que lidera el desarrollo del Busines Plan
HERRAMIENTAS DE PRESUPUESTACION
Que permitan ajustar el budget e irlo controlando, atento a las estacionalidades y desviaciones.
HERRAMIENTAS ANALITICAS
Que permiten incorporar “inteligencia” a los procesos. Muy vinculadas a los DATAWAREHOUSES y las tecnologías de la información. Hoy, los “analytics” permiten explotar la información de manera exhaustiva y presentar proyectos, campañas, previsiones, inversiones, planes, retornos de inversión…… de manera que financieramente sean sólidas y permitan su análisis cuantitativo y comparativo
ANALISIS DE INVERSIONES
Que permitan seleccionar de manera algorítmica las mejores opciones de inversión utilizando herramientas financieras comparativas.
ANALISIS DE CONTRIBUCION POR PRODUCTO
Análisis por familia de su contribución al total.
SANTIAGO ACASO
Merchandising
MERCHANDISING
Dentro de las actividades empresariales relacionadas con el marketing, definimos PROMOCION como el conjunto de técnicas empleadas en el desarrollo de las ventas de un producto , empresa o servicio, atendiendo a la imagen del mismo.
Y dentro de este entorno definiremos MERCHANDIDSING como el conjunto de técnicas que facilitan la comunicación entre fabricante-distribuidor y consumidor en el punto de venta. El MERCHANDISING ACTIVO ubica y promueve y el PASIVO deposita idóneamente el producto en su lugar adecuado.
MERCHANDISING es un término anglosajón que se ha “colado” en nuestro vocabulario sin que ningún término castellano exprese lo que quiere decir. Etimológicamente proviene de merchandise (mercancía) añadiendo el final de gerundio inglés.
El MERCHANDISING no sólo aplica a los productos d gran consumo y no siempre aplica a aquellos productos “rodeados” de competidores/alternativas. Las grandes firmas de lujo (Gucci, Prada, LV, Loewe…..) que venden su producto en locales exclusivos también utilizan de manera intensa estas técnicas.
MERCHANDISING es: una nueva forma de técnica de ventas, un conjunto de acciones que tiende a la mayor valoración del producto por parte del consumidor y una evolución de las técnicas de promoción moderna.
¿Qué debe hacer el MERCHANDICER? (el que hace merchandising)
1.- Conocer sus productos (características, transporte, manutención, …)
2.- Conocer su empresa (criterios de precios, objetivos, target….)
3.- Sabe administrar los lineales (conoce tendencias de consumo, productos más demandados, colación del surtido…)
4.- Optimiza y renueva el lineal (cambios de preferencias por los consumidores, nuevas referencias….)
5.-Sabe gestionar una tienda (administración, dirección de personas……)
6.- Asegura coordinación entre campañas (promociones locales y nacionales/internacionales, “guerra” entre diferentes productos……
7.- Canaliza la información entre la tienda, el fabricante y el distribuidor (cumple acuerdos, informa de novedades…)
8.- Conoce problemática de transporte, almacenaje y suministro
9.- Representa a la dirección en la zona (presente localmente en la/las tiendas que le son asignadas…..)
10.- Integra la estrategia global de la empresa con su acción específica concreta
El MERCHANDISING Incluye PROMOTORES, ESCAPARATISTAS, DEMOSTRADORES, REPONEDORES…. En un conjunto de actividades que resultan decisivas en un mercado donde las diferencias entre productos se hacen cada vez más tenues (de ahí, la importancia de las marcas) y en el que la eficacia en el punto de venta resulta vital.
Debe manejar eficientemente los criterios de clasificación de sus productos/gama/surtido basándose en la experiencia real de ventas, por eso se dice con mucha frecuencia que sólo un proceso de observación directa (ósmosis) inspira al buen merchandicer. Otro punto crítico es la gestión de las MARCAS siendo consciente del poder y efecto “ ancla” de alguna de ellas que permite revitalizar otros productos e incluso otras zonas de la tienda.
Hoy la REVOLUCION en MERCHANDISING se llama “experiencia”. El vendedor busca que el comprador, más allá de llevarse un producto, viva una “experiencia” y de esa manera consiga tres objetivos fundamentales:
1.- Incrementar las ventas
2.- Incrementar el grado de satisfacción del cliente en el momento de la transacción
3.- Incrementar el ratio de compradores que vuelven a la tienda
Y para ello se progresa en: calidad de los vendedores (aspecto, belleza, actitud, aptitud, conocimiento de productos….) entorno físico (aquí el ARQUITECTO se convierte en protagonista), servicios adicionales (puntos de descanso, bar, zona de niños, ventas complementarias…) incrementando el ENTRTENIMIENTO en el punto de venta de manera que la “experiencia” sea grata. No olvidemos que competimos con otras tiendas y con otros canales. Existiendo call-centers e internet , hoy más que nunca el punto de venta debe proporcionar mucho más que un producto.
La tienda se enclava en una calle o en un Centro comercial y aquí, en este caso, otra vez la figura del ARQUITECTO es decisiva a la hora de ubicar zonas de ocio, de restauración, de tiendas, de descanso……… sabiendo colocar las tiendas “ancla” (Zara, grandes marcas reclamo, el corte inglés…..) en lugares estratégicos para combinar estos con una planificación de las trayectorias de los visitantes al centro. Por ejemplo obligar a recorrer toda la zona de tiendas para cambiar de planta o para acceder a otro segmento del centro. Los centros mono dueño/multi marca (El Corte Inglés), multi dueño/multi marca (muchos centros comerciales) no dueño/multi tienda (la calle Serrano de Madrid) se configuran, diseñan, gestionan y administran de formas muy diversas y en todas ellas el proyecto arquitectónico es en gran parte responsable del atractivo final y del poder de convocatoria hacia potenciales compradores.
Recientemente, aparecen nuevas disciplinas como la SEÑALETICA que se encarga de informar, atraer y explicitar las diferentes ofertas a los consumidores. Su despliegue, diseño, ubicación, atractivo, acierto en los mensajes….tiene una enorme influencia en las cifras finales de venta.
Por otro lado deberíamos tomar decisiones definitivas sobre: decoración, música ambiente, layout del establecimiento, definirlo de recorrido libre o prefijado, imagen cromática de los productos, criterios de clasificación….. en definitiva todo lo que hace tan importante esta disciplina del marketing.
SANTIAGO ACASO
Dentro de las actividades empresariales relacionadas con el marketing, definimos PROMOCION como el conjunto de técnicas empleadas en el desarrollo de las ventas de un producto , empresa o servicio, atendiendo a la imagen del mismo.
Y dentro de este entorno definiremos MERCHANDIDSING como el conjunto de técnicas que facilitan la comunicación entre fabricante-distribuidor y consumidor en el punto de venta. El MERCHANDISING ACTIVO ubica y promueve y el PASIVO deposita idóneamente el producto en su lugar adecuado.
MERCHANDISING es un término anglosajón que se ha “colado” en nuestro vocabulario sin que ningún término castellano exprese lo que quiere decir. Etimológicamente proviene de merchandise (mercancía) añadiendo el final de gerundio inglés.
El MERCHANDISING no sólo aplica a los productos d gran consumo y no siempre aplica a aquellos productos “rodeados” de competidores/alternativas. Las grandes firmas de lujo (Gucci, Prada, LV, Loewe…..) que venden su producto en locales exclusivos también utilizan de manera intensa estas técnicas.
MERCHANDISING es: una nueva forma de técnica de ventas, un conjunto de acciones que tiende a la mayor valoración del producto por parte del consumidor y una evolución de las técnicas de promoción moderna.
¿Qué debe hacer el MERCHANDICER? (el que hace merchandising)
1.- Conocer sus productos (características, transporte, manutención, …)
2.- Conocer su empresa (criterios de precios, objetivos, target….)
3.- Sabe administrar los lineales (conoce tendencias de consumo, productos más demandados, colación del surtido…)
4.- Optimiza y renueva el lineal (cambios de preferencias por los consumidores, nuevas referencias….)
5.-Sabe gestionar una tienda (administración, dirección de personas……)
6.- Asegura coordinación entre campañas (promociones locales y nacionales/internacionales, “guerra” entre diferentes productos……
7.- Canaliza la información entre la tienda, el fabricante y el distribuidor (cumple acuerdos, informa de novedades…)
8.- Conoce problemática de transporte, almacenaje y suministro
9.- Representa a la dirección en la zona (presente localmente en la/las tiendas que le son asignadas…..)
10.- Integra la estrategia global de la empresa con su acción específica concreta
El MERCHANDISING Incluye PROMOTORES, ESCAPARATISTAS, DEMOSTRADORES, REPONEDORES…. En un conjunto de actividades que resultan decisivas en un mercado donde las diferencias entre productos se hacen cada vez más tenues (de ahí, la importancia de las marcas) y en el que la eficacia en el punto de venta resulta vital.
Debe manejar eficientemente los criterios de clasificación de sus productos/gama/surtido basándose en la experiencia real de ventas, por eso se dice con mucha frecuencia que sólo un proceso de observación directa (ósmosis) inspira al buen merchandicer. Otro punto crítico es la gestión de las MARCAS siendo consciente del poder y efecto “ ancla” de alguna de ellas que permite revitalizar otros productos e incluso otras zonas de la tienda.
Hoy la REVOLUCION en MERCHANDISING se llama “experiencia”. El vendedor busca que el comprador, más allá de llevarse un producto, viva una “experiencia” y de esa manera consiga tres objetivos fundamentales:
1.- Incrementar las ventas
2.- Incrementar el grado de satisfacción del cliente en el momento de la transacción
3.- Incrementar el ratio de compradores que vuelven a la tienda
Y para ello se progresa en: calidad de los vendedores (aspecto, belleza, actitud, aptitud, conocimiento de productos….) entorno físico (aquí el ARQUITECTO se convierte en protagonista), servicios adicionales (puntos de descanso, bar, zona de niños, ventas complementarias…) incrementando el ENTRTENIMIENTO en el punto de venta de manera que la “experiencia” sea grata. No olvidemos que competimos con otras tiendas y con otros canales. Existiendo call-centers e internet , hoy más que nunca el punto de venta debe proporcionar mucho más que un producto.
La tienda se enclava en una calle o en un Centro comercial y aquí, en este caso, otra vez la figura del ARQUITECTO es decisiva a la hora de ubicar zonas de ocio, de restauración, de tiendas, de descanso……… sabiendo colocar las tiendas “ancla” (Zara, grandes marcas reclamo, el corte inglés…..) en lugares estratégicos para combinar estos con una planificación de las trayectorias de los visitantes al centro. Por ejemplo obligar a recorrer toda la zona de tiendas para cambiar de planta o para acceder a otro segmento del centro. Los centros mono dueño/multi marca (El Corte Inglés), multi dueño/multi marca (muchos centros comerciales) no dueño/multi tienda (la calle Serrano de Madrid) se configuran, diseñan, gestionan y administran de formas muy diversas y en todas ellas el proyecto arquitectónico es en gran parte responsable del atractivo final y del poder de convocatoria hacia potenciales compradores.
Recientemente, aparecen nuevas disciplinas como la SEÑALETICA que se encarga de informar, atraer y explicitar las diferentes ofertas a los consumidores. Su despliegue, diseño, ubicación, atractivo, acierto en los mensajes….tiene una enorme influencia en las cifras finales de venta.
Por otro lado deberíamos tomar decisiones definitivas sobre: decoración, música ambiente, layout del establecimiento, definirlo de recorrido libre o prefijado, imagen cromática de los productos, criterios de clasificación….. en definitiva todo lo que hace tan importante esta disciplina del marketing.
SANTIAGO ACASO
Organización comercial y gestión de encargos
ORGANIZACIÓN COMERCIAL Y GESTION DE ENCARGOS
ORGANIZACIÓN COMERCIAL
Las empresas estructuran sus departamentos comerciales, fundamentalmenta, según los siguientes criterios:
1.- ZONAS GEOGRAFICAS
2.- MERCADOS (LOB)
3.- TIPOS DE CLIENTES
4.- PRODUCTOS/SERVICIOS OFRECIDOS
5.- CANALES INDIRECTOS
Los criterios no son excluyentes (se pueden utilizar varios simultáneamente) y todos ellos tienen ventajas/inconvenientes que vamos a detallar.
ORGANIZACIÓN GEOGRAFIACA
Muy fácil de aplicar, de entender (por la propia organización) y de gran tradición, por lo que no sorprende ni fuera (clientes) ni dentro (empleados). Su despliegue es sencillo, abarata costes al generar desplazamientos cortos y es sensible a las peculiaridades locales (por ejemplo, hablar catalán)
Por contra, crea una “subempresa” dentro de la organización y no especializa a los vendedores porque, siguiendo con el ejemplo catalán, deben atender a La Caixa, La generalitat y a Freixenet con su exigencia de conocer Banca, Administración Pública y Mercado de bebidas.
ORGANIZACIÓN POR MERCADOS (LOB)
LOB es el acrónimo inglés de Line of Business e indica que nos organizamos por tipos de negocio: Banca, Industria, Sector Público….. La ventaja obviamente es la especialización logrando que los vendedores entiendan realmente a los clientes, hablen su mismo lenguaje y sean capaces de presentar ofertas adaptadas a sus necesidades. Como inconveniente señalar que si se lleva, por ejemplo, Banca en todo el territorio nacional, generará altos costes de desplazamiento y pobres niveles de eficacia.
Es importante destacar que este tipo de criterio organizativo sólo se debería aplicar cuando la empresa que vende tiene diferentes productos/servicios/soluciones adaptados a las diferentes líneas de negocio. ¿Qué sentido tiene estructurarse por mercados –buscando especialización- si luego el producto es generalista y no ofrece adaptación alguna a los diferentes mercados.
ORGANIZACIÓN TIPOS DE CLIENTES
De un solo tipo (Bancos por ejemplo) o de varios, pero LISTA CERRADA. Si en el primer caso el “territorio de ventas” es Andalucía por ejemplo, y en el segundo La administración pública, aquí el territorio viene definido por una lista cerrada, concreta (y generalmente corta) de clientes potenciales. Se busca fundamentalmente el foco, el macar prioridades, el atender a los más importantes clientes y los criterios de elaboración de estas listas son: Afinidad (Banco de Santander, BBVA…..) Tamaño (Iberia, Dragados, Telefónica…) Clientes Prioritarios por generar grandes ingresos……
El mayor inconveniente es el riesgo. Se concentran muchos recursos en pocos clientes potenciales y en caso de equivocación, el precio que se paga es muy alto. En muchas organizaciones a estos vendedores se les llama KAM (Key Account Managers)
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS/SERVICIOS OFRECIDOS
Para cada producto/gama diferentes fuerzas de ventas. La gran ventaja es el foco y la especialización y los grandes inconvenientes: muy caro (hace falta tener tantas fuerzas de ventas como productos -o familias de productos- manejo) y se pierde la interlocución con el cliente. Supongamos que IBM se dirige a Iberia y que tres vendedores distintos de IBM visitaran a los informáticos de Iberia. Sería imposible coordinar estas acciones y, además, se corre el riesgo de que los propios vendedores se hagan la competencia y desacrediten productos de su propia empresa que ellos no llevan.
Muy recomendable para vigorizar una línea de productos con malos resultados, para introducir temporalmente un nuevo o producto a para aquellos productos “complementarios” los que no lesionan la interlocución. Por ejemplo Adidas tiene un vendedor que visita a El Corte Inglés y que le vende zapatillas, raquetas, camisetas…. Adidas puede enviar a El Corte Inglés otro vendedor para vender Agua de Colonia Adidas puesto que el interlocutor en el El Corte Inglés es distinto y nunca se va a pensar que los perfumes son el negocio principal de Adidas
ORGANIZACIÓN POR CANALES
Optamos por fuerzas de ventas externas (que conviven o no con la fuerza de ventas propias) que se incorporan a nuestra organización por uno de estos tres criterios:
1.- Están donde no estamos (ubicación)
2.- Saben hacer cosas que nosotros no sabemos hacer (complementarios)
3.- Su estructura de costes les permite hacer cosas que a nosotros nos es imposible (abren nuevos mercados)
Existe una gran variedad de figuras: MAYORISTA, MINORISTA, DISTRIBUIDOR, FRANQUICIA, AGENTE…..
La gran ventaja es la traspaso de costes de ventas a la empresa distribuidora, si bien hay otras grandes ventajas como son: velocidad de despliegue, creación de una red de alta densidad de puntos de venta …
El gran inconveniente es el descontrol. Resulta muy difícil controlar, dirigir, incentivar, fidelizar, hacer previsiones….. con vendedores que te son ajenos.
Insistimos en que los criterios no son excluyentes y que cuando la masa crítica de la empresa lo permite los criterios 1 y 2 se usan casi siempre.
GESTION DE ENCARGOS
Una vez recibido un encargo, se entra en la postventa que organizaremos de la siguiente manera:
La OFICINA DE PROYECTOS recibe el encargo asegurando que se trasmite de manera fiable lo realmente contratado. El cliente, prácticamente siempre, agradece que el vendedor “no desaparezca” tras la firma y así haga de hilo conductor entre preventa y postventa. Cuando lo que se vende es complejo y necesita soporte técnico (como sucede en los estudios de arquitectura) la continuidad en la relación con el cliente que se garantiza con la presencia del arquitecto en todas las fases da enorme confianza al cliente.
Ahora necesitamos gestionar el proyecto y para ello
1.- Se nombra un director del Proyecto
2.- Se selecciona el equipo
3.- Se define el éxito del proyecto (desde la perspectiva del cliente)
4.- Se establecen los objetivos
5.- Se estipulan los hitos, entregables, fechas y costes (programación)
6.- Se establecen las reglas de funcionamiento
7.- Se fijan las comunicaciones con el cliente en cuanto a: periodicidad, contenidos, cumplimiento y responsabilidad
Se debe huir del “aislamiento” tradicional que la gestión de proyectos tiene con respecto al cliente. Los “técnicos” crren que las comunicaciones con el cliente deben ser exclusivas del área comercial y olvidan quien realmente es la única fuente de ingresos para su compañía y por lo tanto les paga: el cliente.
SANTIAGO ACASO
ORGANIZACIÓN COMERCIAL
Las empresas estructuran sus departamentos comerciales, fundamentalmenta, según los siguientes criterios:
1.- ZONAS GEOGRAFICAS
2.- MERCADOS (LOB)
3.- TIPOS DE CLIENTES
4.- PRODUCTOS/SERVICIOS OFRECIDOS
5.- CANALES INDIRECTOS
Los criterios no son excluyentes (se pueden utilizar varios simultáneamente) y todos ellos tienen ventajas/inconvenientes que vamos a detallar.
ORGANIZACIÓN GEOGRAFIACA
Muy fácil de aplicar, de entender (por la propia organización) y de gran tradición, por lo que no sorprende ni fuera (clientes) ni dentro (empleados). Su despliegue es sencillo, abarata costes al generar desplazamientos cortos y es sensible a las peculiaridades locales (por ejemplo, hablar catalán)
Por contra, crea una “subempresa” dentro de la organización y no especializa a los vendedores porque, siguiendo con el ejemplo catalán, deben atender a La Caixa, La generalitat y a Freixenet con su exigencia de conocer Banca, Administración Pública y Mercado de bebidas.
ORGANIZACIÓN POR MERCADOS (LOB)
LOB es el acrónimo inglés de Line of Business e indica que nos organizamos por tipos de negocio: Banca, Industria, Sector Público….. La ventaja obviamente es la especialización logrando que los vendedores entiendan realmente a los clientes, hablen su mismo lenguaje y sean capaces de presentar ofertas adaptadas a sus necesidades. Como inconveniente señalar que si se lleva, por ejemplo, Banca en todo el territorio nacional, generará altos costes de desplazamiento y pobres niveles de eficacia.
Es importante destacar que este tipo de criterio organizativo sólo se debería aplicar cuando la empresa que vende tiene diferentes productos/servicios/soluciones adaptados a las diferentes líneas de negocio. ¿Qué sentido tiene estructurarse por mercados –buscando especialización- si luego el producto es generalista y no ofrece adaptación alguna a los diferentes mercados.
ORGANIZACIÓN TIPOS DE CLIENTES
De un solo tipo (Bancos por ejemplo) o de varios, pero LISTA CERRADA. Si en el primer caso el “territorio de ventas” es Andalucía por ejemplo, y en el segundo La administración pública, aquí el territorio viene definido por una lista cerrada, concreta (y generalmente corta) de clientes potenciales. Se busca fundamentalmente el foco, el macar prioridades, el atender a los más importantes clientes y los criterios de elaboración de estas listas son: Afinidad (Banco de Santander, BBVA…..) Tamaño (Iberia, Dragados, Telefónica…) Clientes Prioritarios por generar grandes ingresos……
El mayor inconveniente es el riesgo. Se concentran muchos recursos en pocos clientes potenciales y en caso de equivocación, el precio que se paga es muy alto. En muchas organizaciones a estos vendedores se les llama KAM (Key Account Managers)
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS/SERVICIOS OFRECIDOS
Para cada producto/gama diferentes fuerzas de ventas. La gran ventaja es el foco y la especialización y los grandes inconvenientes: muy caro (hace falta tener tantas fuerzas de ventas como productos -o familias de productos- manejo) y se pierde la interlocución con el cliente. Supongamos que IBM se dirige a Iberia y que tres vendedores distintos de IBM visitaran a los informáticos de Iberia. Sería imposible coordinar estas acciones y, además, se corre el riesgo de que los propios vendedores se hagan la competencia y desacrediten productos de su propia empresa que ellos no llevan.
Muy recomendable para vigorizar una línea de productos con malos resultados, para introducir temporalmente un nuevo o producto a para aquellos productos “complementarios” los que no lesionan la interlocución. Por ejemplo Adidas tiene un vendedor que visita a El Corte Inglés y que le vende zapatillas, raquetas, camisetas…. Adidas puede enviar a El Corte Inglés otro vendedor para vender Agua de Colonia Adidas puesto que el interlocutor en el El Corte Inglés es distinto y nunca se va a pensar que los perfumes son el negocio principal de Adidas
ORGANIZACIÓN POR CANALES
Optamos por fuerzas de ventas externas (que conviven o no con la fuerza de ventas propias) que se incorporan a nuestra organización por uno de estos tres criterios:
1.- Están donde no estamos (ubicación)
2.- Saben hacer cosas que nosotros no sabemos hacer (complementarios)
3.- Su estructura de costes les permite hacer cosas que a nosotros nos es imposible (abren nuevos mercados)
Existe una gran variedad de figuras: MAYORISTA, MINORISTA, DISTRIBUIDOR, FRANQUICIA, AGENTE…..
La gran ventaja es la traspaso de costes de ventas a la empresa distribuidora, si bien hay otras grandes ventajas como son: velocidad de despliegue, creación de una red de alta densidad de puntos de venta …
El gran inconveniente es el descontrol. Resulta muy difícil controlar, dirigir, incentivar, fidelizar, hacer previsiones….. con vendedores que te son ajenos.
Insistimos en que los criterios no son excluyentes y que cuando la masa crítica de la empresa lo permite los criterios 1 y 2 se usan casi siempre.
GESTION DE ENCARGOS
Una vez recibido un encargo, se entra en la postventa que organizaremos de la siguiente manera:
La OFICINA DE PROYECTOS recibe el encargo asegurando que se trasmite de manera fiable lo realmente contratado. El cliente, prácticamente siempre, agradece que el vendedor “no desaparezca” tras la firma y así haga de hilo conductor entre preventa y postventa. Cuando lo que se vende es complejo y necesita soporte técnico (como sucede en los estudios de arquitectura) la continuidad en la relación con el cliente que se garantiza con la presencia del arquitecto en todas las fases da enorme confianza al cliente.
Ahora necesitamos gestionar el proyecto y para ello
1.- Se nombra un director del Proyecto
2.- Se selecciona el equipo
3.- Se define el éxito del proyecto (desde la perspectiva del cliente)
4.- Se establecen los objetivos
5.- Se estipulan los hitos, entregables, fechas y costes (programación)
6.- Se establecen las reglas de funcionamiento
7.- Se fijan las comunicaciones con el cliente en cuanto a: periodicidad, contenidos, cumplimiento y responsabilidad
Se debe huir del “aislamiento” tradicional que la gestión de proyectos tiene con respecto al cliente. Los “técnicos” crren que las comunicaciones con el cliente deben ser exclusivas del área comercial y olvidan quien realmente es la única fuente de ingresos para su compañía y por lo tanto les paga: el cliente.
SANTIAGO ACASO
Investigación de mercado
NVESTIGACION DE MERCADOS
La American Marketing Association define mercado como “lugar o área donde se desenvuelven los compradores y vendedores y también el conjunto de posibles compradores y vendedores de productos o servicios” (Teniendo en cuenta a los jugadores presentes y nuevos potenciales entrantes)
¿Quién integra el mercado? El conjunto de personas naturales o jurídicas que, situadas en un área geográfica determinada, consumen o son susceptibles de consumir un producto o servicio. Aclaremos que el área geográfica determinada mencionada es un concepto que internet obliga a redefinir y que los mercados son de diferentes clases clasificados por: Coyuntura, Estructura, Tiempo y que se puede hablar realmente de mercado cuando existe CAPACIDAD/DESEO/NECESIDAD de adquisición.
Ahora, podemos definir INVESTIGACION DE MERCADOS como “recogida, elaboración y análisis sistemático de los datos referidos a los problemas relacionados con el marketing de los bienes y servicios” o “Método de convertir en hechos algunas de las incertidumbres de la vida de los negocios de forma que los hechos puedan servir de base para la toma de decisiones”
Los estudios de mercado no son investigación pura y deben estar encaminados, siempre, a una acción.
Un estudio de mercado debería aportar:
1.- Determinación del número de consumidores actuales y/o potenciales
2.- Distribución de los consumidores
Por edad
Por sexo
Por poder adquisitivo
Por geografía
Por profesión
……….
3.- Tendencias del consumo
4.- Preferencias en cuanto a marcas y/o formas de presentación de los productos
5.- Canales de distribución
6.- Banda aceptable de precios de éxito del producto
7.- Capacidad de adquisición de los consumidores actuales y potenciales
8.- Previsiones de venta a corto y medio plazo
9.- Motivos de preferencia de unos productos sobre otros
10.- Elementos de influencia sobre la decisión del consumidor
11.- Importancia del producto para el consumidor
12.- Perspectivas de lanzamiento de nuevos productos
13.- Formas de publicidad más adecuadas
13.- Cálculo de rendimiento de la publicidad
14.- Calendarios de éxito
Para poder hacerlo de manera fiable, hemos de tener en cuenta:
FUENTES DE INFORMACION Publicaciones, estudios previos, archivos históricos, encuestas, estudio de paneles de consumidores, Barómetro de marcas, publicaciones de colectivos protagonistas (la administración, asociaciones, especialistas….) simulaciones, test, encuestas a pie de calle, ….
HERRAMIENTAS ESTADISTICAS Imprescindibles para el tratamiento correcto y avanzado de los datos obtenidos. Las últimas aportaciones de software (Business Intelligence, Analytics…) abren unas posibilidades a la hora de extraer la máxima información. Sería recorrer la escalera entera: de datos a información y de esta a conocimiento.
METODOLOGIA APLICADA Existen standars que garantizan que el “como” no va a ser un problema a la hora de la interpretación de los datos de cara a la posterior toma de decisiones. La profesionalidad de los responsables del estudio es crítica ya que una pregunta confusa, una respuesta inducida, la duración de una encuesta, el orden de las preguntas, la representatividad de la muestra…. Hacen que los resultados varíen enormemente.
Asimismo deberíamos definir el TIPO de estudio que puede ser:
De opinión (con respecto a productos, pero también con respecto a intención de voto, aceptación o no de una nueva ley….)
Observación continua del mercado (Normalmente ejecutada por especialistas muy profesionales –tipo Nielsen- que publican periódicamente sus resultados y se convierten en leyes “de facto” referenciales del mercado)
Test concreto (relativo a un cuestión particular, a un lanzamiento preciso o a una campaña puntual)
Hoy, las tecnologías aportan un análisis cuantitativo muy sofisticado del mercado y las técnicas de modelización matemática permiten por ejemplo establecer forecast (previsiones de ventas) de gran fiabilidad así como analizar el impacto de una campaña publicitaria como antes nunca se hizo.
La investigación de mercados, siempre importante, hoy es clave ya que la velocidad de transformación de los consumidores, los nuevos canales de venta, las tecnologías y la economía globalizada hacen que la incertidumbre aumente y por lo tanto cada vez sea más importante asegurar una correcta toma de decisiones.
SANTIAGO ACASO
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