Organización comercial y gestión de encargos

ORGANIZACIÓN COMERCIAL Y GESTION DE ENCARGOS
ORGANIZACIÓN COMERCIAL
Las empresas estructuran sus departamentos comerciales, fundamentalmenta, según los siguientes criterios:
1.- ZONAS GEOGRAFICAS
2.- MERCADOS (LOB)
3.- TIPOS DE CLIENTES
4.- PRODUCTOS/SERVICIOS OFRECIDOS
5.- CANALES INDIRECTOS
Los criterios no son excluyentes (se pueden utilizar varios simultáneamente) y todos ellos tienen ventajas/inconvenientes que vamos a detallar.

ORGANIZACIÓN GEOGRAFIACA
Muy fácil de aplicar, de entender (por la propia organización) y de gran tradición, por lo que no sorprende ni fuera (clientes) ni dentro (empleados). Su despliegue es sencillo, abarata costes al generar desplazamientos cortos y es sensible a las peculiaridades locales (por ejemplo, hablar catalán)
Por contra, crea una “subempresa” dentro de la organización y no especializa a los vendedores porque, siguiendo con el ejemplo catalán, deben atender a La Caixa, La generalitat y a Freixenet con su exigencia de conocer Banca, Administración Pública y Mercado de bebidas.
ORGANIZACIÓN POR MERCADOS (LOB)
LOB es el acrónimo inglés de Line of Business e indica que nos organizamos por tipos de negocio: Banca, Industria, Sector Público….. La ventaja obviamente es la especialización logrando que los vendedores entiendan realmente a los clientes, hablen su mismo lenguaje y sean capaces de presentar ofertas adaptadas a sus necesidades. Como inconveniente señalar que si se lleva, por ejemplo, Banca en todo el territorio nacional, generará altos costes de desplazamiento y pobres niveles de eficacia.
Es importante destacar que este tipo de criterio organizativo sólo se debería aplicar cuando la empresa que vende tiene diferentes productos/servicios/soluciones adaptados a las diferentes líneas de negocio. ¿Qué sentido tiene estructurarse por mercados –buscando especialización- si luego el producto es generalista y no ofrece adaptación alguna a los diferentes mercados.

ORGANIZACIÓN TIPOS DE CLIENTES
De un solo tipo (Bancos por ejemplo) o de varios, pero LISTA CERRADA. Si en el primer caso el “territorio de ventas” es Andalucía por ejemplo, y en el segundo La administración pública, aquí el territorio viene definido por una lista cerrada, concreta (y generalmente corta) de clientes potenciales. Se busca fundamentalmente el foco, el macar prioridades, el atender a los más importantes clientes y los criterios de elaboración de estas listas son: Afinidad (Banco de Santander, BBVA…..) Tamaño (Iberia, Dragados, Telefónica…) Clientes Prioritarios por generar grandes ingresos……
El mayor inconveniente es el riesgo. Se concentran muchos recursos en pocos clientes potenciales y en caso de equivocación, el precio que se paga es muy alto. En muchas organizaciones a estos vendedores se les llama KAM (Key Account Managers)

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS/SERVICIOS OFRECIDOS
Para cada producto/gama diferentes fuerzas de ventas. La gran ventaja es el foco y la especialización y los grandes inconvenientes: muy caro (hace falta tener tantas fuerzas de ventas como productos -o familias de productos- manejo) y se pierde la interlocución con el cliente. Supongamos que IBM se dirige a Iberia y que tres vendedores distintos de IBM visitaran a los informáticos de Iberia. Sería imposible coordinar estas acciones y, además, se corre el riesgo de que los propios vendedores se hagan la competencia y desacrediten productos de su propia empresa que ellos no llevan.
Muy recomendable para vigorizar una línea de productos con malos resultados, para introducir temporalmente un nuevo o producto a para aquellos productos “complementarios” los que no lesionan la interlocución. Por ejemplo Adidas tiene un vendedor que visita a El Corte Inglés y que le vende zapatillas, raquetas, camisetas…. Adidas puede enviar a El Corte Inglés otro vendedor para vender Agua de Colonia Adidas puesto que el interlocutor en el El Corte Inglés es distinto y nunca se va a pensar que los perfumes son el negocio principal de Adidas
ORGANIZACIÓN POR CANALES
Optamos por fuerzas de ventas externas (que conviven o no con la fuerza de ventas propias) que se incorporan a nuestra organización por uno de estos tres criterios:
1.- Están donde no estamos (ubicación)
2.- Saben hacer cosas que nosotros no sabemos hacer (complementarios)
3.- Su estructura de costes les permite hacer cosas que a nosotros nos es imposible (abren nuevos mercados)
Existe una gran variedad de figuras: MAYORISTA, MINORISTA, DISTRIBUIDOR, FRANQUICIA, AGENTE…..
La gran ventaja es la traspaso de costes de ventas a la empresa distribuidora, si bien hay otras grandes ventajas como son: velocidad de despliegue, creación de una red de alta densidad de puntos de venta …
El gran inconveniente es el descontrol. Resulta muy difícil controlar, dirigir, incentivar, fidelizar, hacer previsiones….. con vendedores que te son ajenos.

Insistimos en que los criterios no son excluyentes y que cuando la masa crítica de la empresa lo permite los criterios 1 y 2 se usan casi siempre.

GESTION DE ENCARGOS

Una vez recibido un encargo, se entra en la postventa que organizaremos de la siguiente manera:
La OFICINA DE PROYECTOS recibe el encargo asegurando que se trasmite de manera fiable lo realmente contratado. El cliente, prácticamente siempre, agradece que el vendedor “no desaparezca” tras la firma y así haga de hilo conductor entre preventa y postventa. Cuando lo que se vende es complejo y necesita soporte técnico (como sucede en los estudios de arquitectura) la continuidad en la relación con el cliente que se garantiza con la presencia del arquitecto en todas las fases da enorme confianza al cliente.
Ahora necesitamos gestionar el proyecto y para ello
1.- Se nombra un director del Proyecto
2.- Se selecciona el equipo
3.- Se define el éxito del proyecto (desde la perspectiva del cliente)
4.- Se establecen los objetivos
5.- Se estipulan los hitos, entregables, fechas y costes (programación)
6.- Se establecen las reglas de funcionamiento
7.- Se fijan las comunicaciones con el cliente en cuanto a: periodicidad, contenidos, cumplimiento y responsabilidad

Se debe huir del “aislamiento” tradicional que la gestión de proyectos tiene con respecto al cliente. Los “técnicos” crren que las comunicaciones con el cliente deben ser exclusivas del área comercial y olvidan quien realmente es la única fuente de ingresos para su compañía y por lo tanto les paga: el cliente.

SANTIAGO ACASO