TECNOLOGIAS APLICADAS AL MARKETING
En la diapositiva siguiente se incorporan las aportaciones que las nuevas tecnologías otorgan a cada una de las funciones del marketing, ya que optaremos por un modelo de gestión altamente tecnológico.
M I S I Ó N M A R K E T I N G : G E N E R AC I Ó N D E O P O RT U N I DA D E S
ELEMENTOS CRÍTICOS NUEVAS TECNOLOGÍAS
ESTUDIO Y SEGMENTACIÓN DE MERCADOS Investigación Digital, Filtros y Reglas...
CONOCIMIENTO DE LA OPERATIVA DEL CLIENTE Análisis y Proyección de Business Models
IMPACTO DE NUESTRA APORTACIÓN Multichannel, ROI...
HERRAMIENTAS DE SOPORTE DE VENTAS Marketing Encyclopedia, Pricing Tools,...
PRODUCT MANAGERS Configuradores, Generadores “Demo”,...
“BUSINESS PLAN” ORGANIZATIVOS Y DE PRODUCTOS Planning Tools, P&L Models,...
PRESENCIA EN EL MERCADO Advertising, Sponsorizacion Digital,...
GENERACIÓN DE “LEADS” Y ORGANIZACIÓN DE EVENTOS Campaigns, Multichanel, Events Manager...
INFORMACIÓN SOBRE COMPETIDORES Surveys, Internet,...
TENDENCIAS Datawharehouse, Business Intelligence...
domingo, 31 de mayo de 2009
PREVISIÓN DE INVERSIÓN
PREVISION DE INVERSION II
Oficina (12 x 1.000Euros) 12.000
Consumibles (12 x 1.000Euros) 12.000
Ploter, Pc, printers, Soft, Net 08.000
Mantenimiento (12 x 100 Euros) 01.200
Representación comercial (12 x 500) 06.000
TOTAL 39.200
GRAN TOTAL 169.200
Oficina (12 x 1.000Euros) 12.000
Consumibles (12 x 1.000Euros) 12.000
Ploter, Pc, printers, Soft, Net 08.000
Mantenimiento (12 x 100 Euros) 01.200
Representación comercial (12 x 500) 06.000
TOTAL 39.200
GRAN TOTAL 169.200
TIPO DE RELACIÓN CON LOS CLIENTES
Nivel de relación Ninguno Cumplir expectativas Entregar buenos productos y servicios Contribuir al negocio y a organisational issues
Nuestra comprensión de su situación de negocio Mínima o ninguna Información pública Informado Comparten problemas con nosotros
Ajuste de nuestro servicio a sus necesidades Encajan de algún modo Ajuste satisfactorio Excelente proveedor Nos ven como crítico en planes futuros. PARTNERS
Posición en su organización Sólo un punto de contacto Algunos puntos de contacto Posicionados con decisores clave Bases bien cubiertas
Disfrutamos trabajando con ellos Dolor de cabeza No está mal Resultados Creativo
Previsión de ingresos En declive Estable/errático Entre un X y Z% Más del Z%
Tipo de relación Problemas Neutro Útil en alguna ocasión A menudo salen de su camino para ayudarnos
En la matriz anexa se observan 4 tipos de metodologías. Nosotros optaremos por intentar alcanzar el nivel 4 que se caracteriza por:
CONTRIBUCION DE ALTO VALOR
INTERLOCUTORES EN LA ALTA DIRECCION
APROXIMACION CONSULTIVA
RELACIONES A LARGO PLAZO
CICLOS DE VENTA MAS LARGOS
Nuestra comprensión de su situación de negocio Mínima o ninguna Información pública Informado Comparten problemas con nosotros
Ajuste de nuestro servicio a sus necesidades Encajan de algún modo Ajuste satisfactorio Excelente proveedor Nos ven como crítico en planes futuros. PARTNERS
Posición en su organización Sólo un punto de contacto Algunos puntos de contacto Posicionados con decisores clave Bases bien cubiertas
Disfrutamos trabajando con ellos Dolor de cabeza No está mal Resultados Creativo
Previsión de ingresos En declive Estable/errático Entre un X y Z% Más del Z%
Tipo de relación Problemas Neutro Útil en alguna ocasión A menudo salen de su camino para ayudarnos
En la matriz anexa se observan 4 tipos de metodologías. Nosotros optaremos por intentar alcanzar el nivel 4 que se caracteriza por:
CONTRIBUCION DE ALTO VALOR
INTERLOCUTORES EN LA ALTA DIRECCION
APROXIMACION CONSULTIVA
RELACIONES A LARGO PLAZO
CICLOS DE VENTA MAS LARGOS
Link a trabajo
Modelos de contrato para arquitectos
El arquitecto frente la fiscalidad: fiscalidad para jóvenes arquitectos
http://ampliaciondeamd.blogspot.com/
El arquitecto frente la fiscalidad: fiscalidad para jóvenes arquitectos
http://ampliaciondeamd.blogspot.com/
BERGER Y PARKKINEN Embajada de los Países Nórdicos, Berlín, Alemania
Embajada de los Países Nórdicos, Berlín, Alemania
Alfred Berger es austriaco y Tina Parkkinen, de nacionalidad finlandesa, nació en Viena, Austria, en 1965, ciudad en la que asistió a la Academie Kunste, donde se graduó en 1994. Berger nació en Salzburgo, Austria y asistió a la Universidad Técnica de Viena antes de continuar sus estudios en la Akademie der Bildeden Kunste, que abandonó en 1989. Fundó su primer despacho de arquitectura, Berger & Krisner en 1990 y el segundo, Penttila – Berger – Krismer en 1992. Ambos arquitectos fundaron Berger & Parkkinen en 1995. Entre sus obras destacan el Palacio de Hielo de Viena, 1994, la renovación de la Akademie der Bildenden Kunste, 1998 y el plano maestro para las Embajadas Nórdicas en Berlín. Entre sus proyectos más nuevos destacan el diseño del Centro de Investigaciones Biomédica de Viena y del Palacio de Justicia en Loeben en Austria, 2000.
Los gobiernos de cinco países nórdicos, Suecia, Finlandia, Noruega, Islandia y Dinamarca - resolvieron ocupar juntos un terreno en Berlín, en el tradicional barrio diplomático del Tiergarten, construyendo allí las Embajadas de los Países Nórdicos. Bajo un concepto general de los arquitectos Berger & Parkkinen, después de ser escogidos en un concurso internacional.
La decisión (de los cinco países ' nórdicos ') para construir sus embajadas en Berlín era en común un nuevo concepto, diplomático y político. Para los arquitectos, el desafío era asegurar la soberanía y la seguridad de los cinco países representados en un solo complejo como un edificio, mientras que comunicaba una atmósfera total de franqueza y de confianza
El lugar elegido está junto al Parque Central de Berlín, Tiergarten, que como símbolo de la reunificación recibe a las Sedes del Gobierno y del Parlamento Alemán. Como propuesta inicial es la construcción de un edificio con carácter propio para cada una de las cinco embajadas, insertas en un edificio de uso común,
Esto se logra armando un bloque en cinco edificios individuales. En la fachada exterior, una faja de madera y cobre conforma la masa del edificio. La faja incorpora los cinco edificios dentro de sus límites y forma un elemento continuo y autónomo.
Tiina Parkkinen dice: "el uso del cristal laminado permitió alcanzar la mayor transparencia, por ejemplo en el área principal de la recepción, a pesar de las demandas exigentes de la seguridad inherentes en un proyecto de la embajada. El uso del cristal bala-resistente del formato grande en áreas como la recepción central y la sección consular significó que podríamos satisfacer la necesidad de la alta seguridad con el aspecto abierto y transparente de un edificio moderno de la administración."
El interior del edificio consular recibe los cinco escritorios separados de la recepción de los cinco países nórdicos. Las particiones del cristal y la puerta que conduce en el cuarto de la entrevista son todo el cristal laminado bala-resistente. Alfred Berger dice que el uso del cristal laminado significa que los arquitectos podrían dejar a un lado el diseño de consulados tradicionales "donde los visitantes que buscan visas, por ejemplo, se entrevistan a través de ventanas minúsculas en cajas de madera." Los arquitectos observaron que, mientras que la atmósfera en los escritorios tradicionales de la recepción del consulado puede ser tensa, hay una sensación total de la calma en el área de la recepción en este proyecto debido a la transparencia creciente de los procedimientos.
Las "rayas pequeñas" del cristal laminado en el fachada de madera a lo largo de Rauchstrasse famoso de Berlín se esmaltan con los elementos de cristal levemente inclinados, impresos con una sombra del gradiente de los puntos blancos. Estas cristal-rayas dan una sensación mágica de la linterna a las áreas de la exposición. El cristal de la fachada fue provisto por Eckelt de Austria.
Las embajadas de los cinco países nórdicos en Berlín se utilizan a menudo para recibir a recepciones, lo más notablemente posible en la abertura del edificio en 1999, cuando los jefes de estado de todos los cinco países nórdicos estaban presentes. El cristal laminado también desempeña un papel fuerte en crear la sensación de un "palacio contemporáneo" por un pabellón suave que marca la entrada a la plaza principal, que los arquitectos dicen fueron inspirados por los pabellones ovales, barrocos encontrados en Salzburgo, y una escalera central que conduce arriba a los cuartos. Aunque la escalera es formal en carácter, el cristal laminado le da un carácter moderno y ligero.
El uso del cristal laminado translúcido para el piso, las pisadas de la escalera y las barandillas de la escalera central hace que se parece pieza ingrávida y de la forma del concepto sofisticado de la iluminación. Las pisadas contienen dos capas de 1,52 milímetros de PVB. La barandilla contiene una capa de 0,38 milímetros del blanco translúcido PVB. El espacio sobre la escalera de cristal se cubre con un atrio grande del cristal laminado. La combinación de las escaleras y del atrio de cristal significa que "la escalera se convierte en un accesorio ligero enorme," según Berger.
Las partes abiertas de la fachada de madera y cobre en forma de faja se hacen del cristal laminado para mantener fuera del ruido de los patios internos de la embajada completa y para los propósitos de seguridad
AXEL SCHULTES CHARLOTTE FRANK
La Nueva Sinagoga fue construida entre 1859 y 1866 según los planos de Eduard Knoblauch y Friedrich August Stüler en estilo morisco-bizantino. Este edificio era la casa de oraciones más grande de Alemania. Sólo sufrió daños leves durante la Noche del Pogrom en 1938, en cambio la Segunda Guerra Mundial dejó en ella huellas de destrucción bastante considerables. En 1988 fue reconstruida parcialmente. Desde el año 1995, se encuentra allí el Centrum Judaicum, un centro judío de cultura, documentación y eventos. … mehr »
Hamburger Bahnhof
Ya en el año 1894, la estación no contaba con las condiciones necesarias para la circulación de ferrocarriles. A principios del siglo XX, fue convertida en museo ferroviario. Después de una remodelación llevada a cabo por Paul Kleihues, este edificio abrió sus puertas en 1996, como museo de arte contemporáneo. En él se muestran obras de Beuys, Rauschenberg, Warhol y otros, así como la colección de Friedrich-Christian Flick. … mehr »
Monumento “El muro que se hunde”
En el parque Invalidenpark, reconstruido y parcialmente rediseñado en los años 1996 a 1998, se encuentra desde 1997 la fuente creada por Christophe Girot “El muro que se hunde”: de una fuente asoma un trozo de muro inclinado que se mueve y del que brota el agua en verano. El monumento está dedicado tanto a la iglesia Gnadenkirche destruida en 1967 como a la “desaparición” del Muro de Berlín. … mehr »
Museo de Ciencias Naturales
Museo de Ciencias Naturales
El Museo de Ciencias Naturales, construido entre 1883 y 1889 por August Tiede, dispone de una colección de más de 25 millones de objetos zoológicos, paleontológicos, mineralógicos y geológicos. Especialmente impresionante es el patio de luz con techo de cristal en el que está expuesto el esqueleto de un dinosaurio de 23 metros de longitud y 12 metros de altura. … mehr »
Campus de la Charité en Mitte
Campus de la Charité en Mitte
La Charité, construida en 1710 como casa para los infectados con peste, se desarrolló en el siglo XIX como una excelente institución médica de investigación y docencia. Entre 1897 y 1917, se construyeron numerosos edificios clínicos nuevos. El hospital de 21 pisos fue erigido en el año 1981. Desde 2003, el Campus Mitte es una de las cuatro sedes en las que reside la universidad de medicina de la Charité. Allí se encuentra también el Museo Médico-histórico de Berlín. … mehr »
Hauptbahnhof
En el año 2006, después de diez años de obras, abrió sus puertas en Berlín la “estación de cruce más grande de Europa” (Arquitectos: von Gerkan, Marg und Partner). El pabellón acristalado por el que circulan los trenes urbanos en dirección este-oeste, tiene unas medidas de 321 metros de longitud y 27 metros de altura. Este pabellón forma una cruz con el edificio de la estación (de 180 metros de longitud y 40 metros de anchura) y con los raíles que se encuentran debajo del mismo y por los que circulan los trenes del eje norte-sur. 1.100 trenes se detienen diariamente en 14 andenes a dos niveles. … mehr »
Deutsches Theater
Construido en 1849–50 por Eduard Titz como “Friedrich-Wilhelmstädtisches Theater” (“teatro de Friedrich-Wilhelm-Stadt”) el Deutsches Theater se denomina así desde el año 1883. En 1905 fue adquirido por el director de teatro Max Reinhardt. El “Deutsches Theater“ hizo historia con Otto Brahm, Max Reinhardt, Wolfgang Langhoff y Thomas Langhoff. En los últimos años ha causado sensación, sobre todo gracias a las
Cancillería Federal
En el centro de la curva del río Spree, está situada la Cancillería Federal proyectada por los arquitectos Axel Schultes y Charlotte Frank, construida en el año 2001. Entre los dos edificios administrativos de 5 plantas, construidos en cemento blanco, se levanta un cubo de 36 metros de altura, el “edificio de la dirección”. Allí se encuentran el despacho de la canciller y de los ministros, la sala del gabinete, una sala de conferencias y un centro de prensa. … mehr »
Edificio Paul Löbe y edificio Marie-Elisabeth Lüders
Stephan Braunfelds concibió el “Band des Bundes” (“lazo de la federación”) como sede de los diputados que cuenta con dos domicilios: el edificio Paul Löbe y el edificio Marie-Elisabeth Lüders. Los edificios están unidos entre sí por una pasarela sobre el río Spree y albergan oficinas, salas de reuniones, el servicio de visitantes del parlamento, un restaurante, la biblioteca del parlamento, el archivo del parlamento y una sala de audiencia. … mehr »
Edificio del Reichstag – Parlamento federal alemán
El edificio del Reichstag, construido entre 1884 y 1894 por Paul Wallot, es la sede del Parlamento Federal Alemán. Fue reformado entre los años 1994 y 1999, siguiendo los planos del arquitecto Sir Norman Foster. El resultado de dicha reforma es un edificio parlamentario moderno. El 19 de abril de 1999, se celebró la primera sesión ordinaria del parlamento alemán completo. Sobre los 1.200 metros cuadrados de superficie de la sala de plenos se levanta una cúpula de cristal con plataforma panorámica. … mehr »
Monumento soviético en Mitte
En noviembre del año 1945, fue inaugurado el monumento diseñado por Lew Kerbel. En esta ubicación se encuentran enterrados 2.500 soldados soviéticos caídos en la lucha por Berlín. En los soportales están registradas sus unidades militares. Seis pilares simbolizan las clases de armas, el mediano soporta la figura de bronce de un soldado del Ejército Rojo con una bayoneta enarbolada. Dos cañones y dos tanques T34 coronan el monumento. … mehr »
Puerta de Brandeburgo
El emblema, símbolo de la división y de la reunificación de Berlín en la historia alemana más reciente, fue construido entre 1789 y 1891 por Carl Gotthard Langhans. Los Propileos de la Acrópolis de Atenas le sirvieron de modelo. Una cuádriga creada por Johann Gottfried Schadow en 1789 corona la que, en tiempos anteriores, fue puerta de la ciudad. La diosa de la victoria sobre el antiguo carro marcial debía recordar el triunfo prusiano en la Guerra de los Siete Años. … mehr »
Academia de las Artes
Con el edificio de construcción moderna de los arquitectos Behnisch & Partner, la Academia de las Artes, reunificada en 1993, ha vuelto a su lugar originario. Fue fundada en 1696 por el elector Federico III de Brandeburgo (posteriormente: rey Federico I) con el objetivo de representar la libertad y la exigencia de las artes frente al estado y la sociedad. En el edificio principal en la plaza Pariser Platz se celebran eventos y exposiciones. … mehr »
Monumento a los judíos de Europa asesinados
El monumento dedicado a los judíos de Europa asesinados es un sitio conmemorativo a los seis millones de judíos víctimas de la persecución de la Alemania nacionalsocialista. El monumento del arquitecto Peter Eisenman fue inaugurado en el año 2005, después de una larga polémica. La exposición que se encuentra debajo del campo de estelas tiene como objetivo informar acerca de la biografía de las víctimas y los lugares históricos de la persecución. … mehr »
Edificio de la Filarmónica y Sala de Música de Cámara
El edificio de la Filarmónica (1960–63) se considera la obra maestra de Hans Scharoun y ejemplo de su forma “orgánica” de construir. En el centro de la sala de conciertos se encuentra el podio de la orquesta, alrededor del cual se extienden las plateas, que dan cabida a 2.200 espectadores, en forma de terraza ascendente. La casa de conciertos es la sede de la Orquesta Filarmónica de Berlín. La Sala de Música de Cámara (1984–87), unida con el vestíbulo del edificio de la Filarmónica, fue planeada por Edgar Wisniewski siguiendo un boceto de Scharoun. … mehr »
Nueva Galería Nacional
La Nueva Galería Nacional (1965–68) es el único edificio museístico del arquitecto Mies van der Rohe. Un tejado “flotante” exalta el pabellón luminoso de cristal y acero. La fuga de las salas de exposición se encuentra en el zócalo revestido de granito. El museo está dedicado a la pintura y la plástica europea del siglo XX, desde el modernismo clásico hasta el arte de los años 60. … mehr »
Pinacoteca
La atracción arquitectónica de la Pinacoteca de Hilmer & Sattler inaugurada en 1998, son la cúpula expresionista de cristal sobre el área de acceso y el pabellón de tres naves, alrededor del cual se encuentran dos filas de 53 salas de exposiciones con iluminación superior uniforme. En la Pinacoteca está expuesta una de las colecciones de pintura europea de los siglos XIII–XVIII más importantes en todo el mundo. … mehr »
Biblioteca Estatal (Staatsbibliothek)
La Bilioteca estatal, construida entre 1967 y 1978, según los planos de Hans Scharoun, debía funcionar como cerrojo para separar el Forum de la Cultura de Berlín Occidental de la franja de la muerte y del muro. Las salas de ponencias y de lectura ascienden en forma de terraza hacia los depósitos sin ventana, cubiertos con placas de aluminio oxidadas en dorado. Con motivo de la reunificación alemana y de la unión de las existencias de las bibliotecas, la “Staatsbibliothek del Oeste” es la biblioteca de investigación de lo moderno. … mehr »
Centro Sony
Junto a otras edificaciones interesantes, el Centro Sony se erigió a partir de 1996 en la Potsdamer Platz, bajo la dirección del arquitecto americano Helmut Jahn. Un tejado de cristal en forma de carpa se alza sobre los siete edificios independientes y los une formando un complejo transparente de edificios de acero y cristal. El centro del conjunto arquitectónico es el forum ovalado (Sony Plaza), en el que muy a menudo tienen lugar celebraciones públicas. … mehr »
ASYMPTOTE
Desde hace ya un decenio el grupo americano Asymptote indaga en diferentes aspectos las relaciones entre el arte digital y la arquitectura, entre espacio real y espacio virtual, no sólo a través del proyecto arquitectónico, sino también con audiovisuales e instalaciones que han sido presentadas en las exposiciones y museos más importantes del mundo (entre las más recientes, la Biennale di Architettura de Venecia de 2000).
En su presentación de su página web los dos jóvenes arquitectos explicaron de este modo el por qué del nombre que se han puesto: "en términos matemáticos la palabra asimptoti se define como dos líneas paralelas que se acercan continuamente y virtualmente convergen en un punto en el infinito".
Este doble proyecto neoyorquino resulta paradigmático para comprender el enfoque -más "virtual" que transversal- que estos arquitectos tienen del espacio y la profesión del arquitecto, en la que asumen cada día nuevos territorios de aprendizaje y sistemas de expresión cada vez más sofisticados.
El New York Stock Exchange (NYSE) , por su parte, ha demostrado siempre un particular interés por las últimas fronteras de la tecnología y la informática. Por ello, cuando se planteó la necesidad de crear, con los datos en constante movimiento del mercado cambiario- un ciberespacio navegable con un ordenador, se pensó en confiar el proyecto a un arquitecto más que a un diseñador gráfico o a un programador.
De aquí nace el singular desdoblamiento, casi una frontera tangible entre mundo real y virtual, que ha llevado a la creación del Virtual Trading Floor y del Advanced Trading Floor, ambos en el interior del NYSE.
El 3DTF (3-D Trading Floor) es la visualización tridimensional y dinámica de los datos bancarios y financieros, un espacio completamente interactivo en el que se localizan valores bursátiles, índices, gráficos, noticias y vídeos en directo de las mayores cadenas televisivas, que se modifican "flotando" en tiempo real en un ambiente arquitectónico.
Hani Rashid, co-fundador de Asymptote junto con Lise Anne Couture, explica así su particular acercamiento a este tema tan particular: "Lo afrontamos como si se tratara de un proyecto de arquitectura tradicional. El espacio Asymptote no se limitaron a estudiar el modelo de las disposiciones, sino que han estudiado el proyecto detenidamente incluso en lo que se refiere a luces, colores, proporciones y texturas. Quedaba sin resolver, no obstante, el problema de la colocación real y de la forma concreta de aprovechar este "paisaje digital".
Fue entonces cuando nació el Advanced Trading Floor Operation Center, que desea ser algo mucho más completo que un simple contenedor espacial; la super-equipada y tecnológicamente avanzada sala de trabajo para ordenadores del NYSE adquirió el aspecto de un auténtico "teatro de operaciones" -en palabras del propio Rashid- cuya innovadora calidad estética la ha convertido en el set preferido de los servicios informativos dedicados a la Bolsa y el escenario de numerosos eventos multimedia.
El centro operativo polifuncional une los espacios dedicados a la contratación con la Blue Room, junto a un pasillo llamado The Ramp que también desempeña funciones de lugar de encuentro para los corredores de bolsa y empresarios y que por ello se ha convertido en uno de los puntos neurálgicos de la estructura.
Desde el punto de vista formal la elección, muy coherentemente, es la de un ambiente de alta tecnología en el que destaca la pared de vidrio azul, curva e inclinada, en la que se han instalado unos sesenta monitores de cristal líquido; la iluminación a contraluz con lámparas fluorescentes la hace resaltar, y el efecto se incrementa con la adición de gelatina azul que acentúa la pigmentación del vidrio.
Junto al vidrio resulta también fundamental el uso del acero. De este material está hecha la consola que gestiona el panel de datos, también azul y equipada con teléfonos y ordenadores.
El espacio está entreverado de paneles curvos, de cristal hacia el techo, de acero en la parte del suelo con algunos elementos metálicos.
No podía dejar de inspirarse en la estética cibernética el mural de fondo, también iluminado desde atrás, que completa y decora el ambiente siguiendo siempre la lógica de la interacción entre tecnología digital y arquitectura, que es, como ellos mismos admiten, el territorio donde el grupo Asymptote prefiere realizar sus investigaciones sobre el espacio.
Architecture Studio
Architecture Studio creada en Paris en 1973 agrupa hoy en dia alrededor de 8 arquitectos asociados, un centenar de personas compuesta por arquitectos, urbanistas, diseñadores y arquitectos de interior de 25 nacionalidades.
Formada sobre una base intelectual que propone una filosofía de grupo para una arquitectura de grupo.El equipo Architecture-Studio se ha formado progresivamente. Martin Robain en 1973, Rodo Tisnado en 1976, Jean-Francois Bonne en 1979, Alain Bretagnolle y René-Henri Arnaud en1989, Laurent-Marc Fischer en 1993, Marc Lehmann en 1998 y Roueida Ayache en 2001.
Architecture Studio define la arquitectura como « un arte comprometido con la sociedad asi como la construcción de un cuadro de vida para el hombre » en la que los fundamentos se basan en el trabajo de grupo, ademas de la voluntad de sobrepasar la individualidad en favor del dialogo y de la confrontación, transformando la suma de saberes individuales en un potencial creativo.
En participación con una red internacional de colaboradores tecnicos, Architecture Studio certificado ISO 9001 en el 2005, cubre un vasto campo de realizaciones entre hospitales, oficinas, sedes sociales, hoteles, vivienda, complejos deportivos y comerciales, centros educativos, escuelas, universidades, programas urbanos, edificaciones institucionales, museos, teatros, operas y equipamientos culturales.
El parlamento Europeo en Estrasburgo, el Instituto del Mundo Arabe (Equerre d’Argent et Prix Aga Khan), y la Iglesia Nuestra Dama de la Arca de la Alianza en Paris figuran entre las muchas otras realizaciones de la Agencia.Laureada entre otros, en el concurso para la Reestructuración de la « Maison de la Radio France » en Paris, la Exposición Universal 2010 en Shangai, la Opera de la fundación Onassis en Atenas, el gran Teatro de Beirut, la entrada oeste de la Meca en Arabia Saudita, la « ciudad de las Artes » de Reggio Calabria en Italia y la sede social de Wison Chemical en Shangai. AS. Architecture Studio intensifica su actividad en el plano internacional.
La presencia internacional de Architecture Studio esta particularmente sostenida en China con una oficina permanente en Shangai. La oficina esta compuesta por una veintena de personas. AS.Architecture Studio China tiene por objetivo de llevar a bien la realización de proyectos concebidos, aliando el espiritu y las competencias de las culturas francesa y china.En este perido de mundialización, Architecture Studio piensa que la afirmación de su propia cultura pasa por el conocimiento de la otra.
AS.Architecture Studio China trabaja con importantes grupos chinos y franceses tales como Wison, Jinqiao Group, Danone o L’Oreal y conduce grandes proyectos gubernamentales como la Ciudad de las Ciencias en Chongqing, proyecto laureado.
Architecture Studio desarrolla en paralelo un departamento de arquitectura interior :
D-Studio encargados de las nuevas tiendas : Bali Barret en Tokio y la Boutique Shangai Tang.
miércoles, 6 de mayo de 2009
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
IDEA A OFERTA
MERCADO A CONTRATO
OFERTA A INGRESOS
PREVISION A REALIZACION
CONFLICTO A RESOLUCION
SOPORTE A NEGOCIO
La gran ventaja es su orientación al mundo real y el gran inconveniente su complejidad
MERCADO A CONTRATO
OFERTA A INGRESOS
PREVISION A REALIZACION
CONFLICTO A RESOLUCION
SOPORTE A NEGOCIO
La gran ventaja es su orientación al mundo real y el gran inconveniente su complejidad
ORGANIZACIÓN DIVISIONAL
Sólo aplicable para organizaciones con una gran gama de productos
Multiplica posiciones
tantas como divisiones) permite una gran especialización .
Garantiza el determinar donde se gana y se pierde, permitiendo reaccionar rápidamente ante desviaciones del plan
Multiplica posiciones
tantas como divisiones) permite una gran especialización .
Garantiza el determinar donde se gana y se pierde, permitiendo reaccionar rápidamente ante desviaciones del plan
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Dirección general
Marketing
Comercial
Ingeniería
Jardinería
Geología
Finanzas
Informática
Recursos Humanos
Producción
Atención a clientes
Servicios generales staff
Marketing
Comercial
Ingeniería
Jardinería
Geología
Finanzas
Informática
Recursos Humanos
Producción
Atención a clientes
Servicios generales staff
RESPONSABILIDADES DE MARKETING
Estudio y segmentación de mercados
Conocimiento de la actividad del cliente
Herramientas de utilización en ventas
Conocimiento de la cartera de productos
Generación del plan de negocio
Presencia en el mercado
Generación de oportunidades
Organización de eventos
Información sobre competidores
Tendencias a futuro
Conocimiento de la actividad del cliente
Herramientas de utilización en ventas
Conocimiento de la cartera de productos
Generación del plan de negocio
Presencia en el mercado
Generación de oportunidades
Organización de eventos
Información sobre competidores
Tendencias a futuro
RESPONSABILIDADES DE VENTAS
Obtener contratos
Cubrir los territorios de ventas
Conocer los productos/servicios vendidos
Saber presentar AMD ESTUDIO
Conocer las necesidades típicas de los clientes
Conocer a los competidores
Generar referencias
Saber generar una oferta
Mantener contactos valiosos
Seguir profesionalmente cada una de las oportunidades
Emitir previsiones realistas de ventas
Cubrir los territorios de ventas
Conocer los productos/servicios vendidos
Saber presentar AMD ESTUDIO
Conocer las necesidades típicas de los clientes
Conocer a los competidores
Generar referencias
Saber generar una oferta
Mantener contactos valiosos
Seguir profesionalmente cada una de las oportunidades
Emitir previsiones realistas de ventas
MISIÓN DE AMD ESTUDIO
MISION: RESTAURACION DEL PATRIMONIO HISTORICO
Generación de oportunidades
Localización de edificios singulares
Gestión con las administraciones
Búsqueda y negociación de sponsors
CREACION DE CALL CENTER
MARKETING CUBRE LAS 4 “P”
Generación de oportunidades
Localización de edificios singulares
Gestión con las administraciones
Búsqueda y negociación de sponsors
CREACION DE CALL CENTER
MARKETING CUBRE LAS 4 “P”
ACTIVIDADES DE VENTA
ACTIVIDADES DE VENTA
Visita a potenciales clientes
Presentación de AMD
Generación de propuesta
Coordinación con la unidad de financiación
Negociación
Cierre de la operación
INFORMES EMITIDOS
De actividad
De gastos
De previsiones
De territorio
De evaluación
RETRIBUCION: FIJO 60% + VARIABLE 40%
Visita a potenciales clientes
Presentación de AMD
Generación de propuesta
Coordinación con la unidad de financiación
Negociación
Cierre de la operación
INFORMES EMITIDOS
De actividad
De gastos
De previsiones
De territorio
De evaluación
RETRIBUCION: FIJO 60% + VARIABLE 40%
PREVISIÓN DE LA INVERSIÓN
PREVISION DE INVERSION
-Agente de call center
-Profesional de marketing
-Profesional de ventas
-Gestor de financiación
TOTAL SALARIOS BRUTO: 130.000 EUROS
INGRESOS: 2.000.000 EUROS
-Agente de call center
-Profesional de marketing
-Profesional de ventas
-Gestor de financiación
TOTAL SALARIOS BRUTO: 130.000 EUROS
INGRESOS: 2.000.000 EUROS
ANÁLISIS DE MERCADO
MERCADO
ANALISIS DAFO
MATRIZ DE ANALISIS DE MERCADO (ver gráfico)
COMPETENCIA
BENCHMARKING
CONOCIMIENTO:
razón social, cifras claves, propietarios, directivos, clientes, facturación, antigüedad, especialización, organización, estrategia, crecimiento.
CUOTA DE MERCADO
DETERMINACION DEL MERCADO (REFERENCIA)
Número de clientes, distribución de los clientes, tendencias, preferencias, canales, precios, capacidad de adquisición, previsiones, preferencias, influencias, determinación de la importancia de los proyectos, perspectivas, formas de publicidad, rendimiento de esta
ANALISIS DAFO
MATRIZ DE ANALISIS DE MERCADO (ver gráfico)
COMPETENCIA
BENCHMARKING
CONOCIMIENTO:
razón social, cifras claves, propietarios, directivos, clientes, facturación, antigüedad, especialización, organización, estrategia, crecimiento.
CUOTA DE MERCADO
DETERMINACION DEL MERCADO (REFERENCIA)
Número de clientes, distribución de los clientes, tendencias, preferencias, canales, precios, capacidad de adquisición, previsiones, preferencias, influencias, determinación de la importancia de los proyectos, perspectivas, formas de publicidad, rendimiento de esta
ANÁLISIS DE LA OPORTUNIDAD
UBICACIÓN
SITUACION FINANCIERA
PRESUPUESTOS
DETONANTE DEL PROYECTO
CUALIFICACION DEL INTERLOCUTOR
IMPORTANCIA COMO REFERENCIA
RENTABILIDAD DEL PROYECTO
RIESGO
CALENDARIO
POTENCIAL
SITUACION FINANCIERA
PRESUPUESTOS
DETONANTE DEL PROYECTO
CUALIFICACION DEL INTERLOCUTOR
IMPORTANCIA COMO REFERENCIA
RENTABILIDAD DEL PROYECTO
RIESGO
CALENDARIO
POTENCIAL
FACTORES CLAVE
Definición de marketing y ventas como claves del negocio
Elección de Estructura funcional como la que más se adapta a nuestro proyecto
Determinación de la Mision
Previsión detallada de ingresos y gastos
Análisis realista de Entorno (mercado y competencia)
Análisis detallado de cada oportunidad de ventas y determinación realista de las posibilidades de éxito
Elección de Estructura funcional como la que más se adapta a nuestro proyecto
Determinación de la Mision
Previsión detallada de ingresos y gastos
Análisis realista de Entorno (mercado y competencia)
Análisis detallado de cada oportunidad de ventas y determinación realista de las posibilidades de éxito
miércoles, 29 de abril de 2009
Anexo 2: Glosario de marketing
GLOSARIO DE MARKETING
ACCOUNT PLAN
Sistemática de tratamiento de un gran cliente cuya metodología se vuelca en un documento que recoge la información relevante del mismo
BARRERA DE ENTRADA
Obstáculos físicos, económicos o simbólicos que tiene una entidad para poder competir con los competidores existentes
BASE DE DATOS
Sistema informatizado que contiene una colección de datos organizada que puede ser fácilmente accedida para diferentes necesidades de información
CAMPAÑA
Desarrollo, coordinación, control y gestión de un ejercicio comercial destinado a promover y vender la empresa y sus productos o servicios
CANAL
Red de conexión entre empresas y personas utilizada para entregar productos o servicios desde el fabricante hasta el consumidor
CATALOGO
Documentación generada para presentar/vender los productos o servicios de una compañía en la que se detallan sus características más relevantes y diferenciadoras
CLIENTE
Individuo e empresa con el que nuestra entidad intercambia valor. Si es externo, existe una factura que documenta la relación. Si es interno (empleado) la relación es más amplia y multiforme.
COMPETIDOR
Empresas o personas que tienen productos que pueden atraer a los clientes para que los compren en vez del suyo.
CONSUMIDOR
Persona o empresa que compra productos o servicios
DESCUENTO
Reducción del precio de un producto para incentivar su su compra o como consecuencia de una negociación
DISTRIBUIDOR
Revendedor de productos
ESTRATEGIA
Dirección y ámbito de actuación de una organización a largo plazo que permite que la organización adquiera ventajas a través de la configuración de sus recursos en un entorno cambiante para satisfacer las necesidades de los mercados y de sus accionistas, clientes y empleados.
FORECAST
Previsión de ventas para un período de tiempo dado
INVESTIGACION DE MERCADOS
Recogida, elaboración y análisis sistemático de los datos referidos a los problemas relacionados con el marketing de los bienes y servicios.
MAILING
Acción de enviar masivamente correos (ordinarios o electrónicos) con el fin de promocionar una empresa, producto, servicio o evento
MARCA
Características añadidas por encima de las características físicas y funcionales de un producto: normalmente factores de estatus emocional y psicológicos desarrollados mediante una publicidad creativa
MARKETING
Sistema total de actividades empresariales en intima interacción, destinada a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen las necesidades de los clientes actuales y potenciales
MARKETING DIRECTO
Todos los aspectos del marketing que permiten al consumidor comprar viene directamente, verbalmente o por escrito. Comprende la publicidad con respuesta directa, correspondencia directa, televenta,,
MERCADO
Lugar o área donde se desenvuelven los compradores y vendedores y también el conjunto de posibles compradores de productos o servicios.
MERCHANDISING
Conjunto de técnicas que facilitan la comunicación entre fabricante-distribuidor y consumidor en el punto de venta.
NICHO
Una parte concreta del total del mercado definido por características geográficas, sociales o de necesidades de los clientes
PRECIO
Es una valoración efectuada sobre un producto y que traducida a unidades monetarias expresa la aceptación o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a su capacidad para satisfacer necesidades
PRODUCTO
Conjunto de atributos físicos o sicológicos que el consumidor considera que tiene un determinado bien o servicio para satisfacer sus necesidades
PROMOCION
Conjunto de técnicas empleadas en el desarrollo de las ventas de un product, empresa o servicio, atendiendo a la imagen del mismo
PUBLICIDAD
Medio creativo de promover una empresa producto o servicio mediante televisión, radio, prensa, internet, carteles….
RAPPEL
Término que se utiliza para designar la bonificación que una empresa concede a otra si sobrepasa un determinado volumen de compras en un período de tiempo fijado
RATIO
Término que designa el cociente entre dos magnitudes y que permite establecer comparaciones .
RED DE VENTAS
Denominación empleada para designar a todas aquellas personas que pertenezcan a una determinada empresa o están vinculadas a ella para realizar tareas relacionadas directamente con la venta.
REFERENCIA
Recibe esta denominación cada uno de los artículos específicos que un establecimiento tiene.
RELACIONES PUBLICAS
Una de las subfunciones o actividades del marketing que consiste en la planificación y realización de diferentes tareas encaminadas a establecer y mantener relaciones de confianza con los diferentes grupos o públicos con los que la empresa está vinculada.
SURTIDO
Conjunto de referencias o artículos específicos que existen en un establecimiento . Se mide en base a Amplitud, Profundidad y Homogeneidad.
SPONSOR
Entidad o persona que da dinero para contribuir al desarrollo de una actividad
TACTICA
Término de origen militar que en el campo empresarial se utiliza para designar el arte, habilidad y técnica de combinar los diferentes medios y líneas de actuación que tiene la empresa para alcanzar los objetivos fijados a nivel de realización.
VENDEDOR
Profesional encargado de materializar la venta, siendo esta el elemento de promoción que se ocupa de convencer al cliente de que compre el producto
VENTA CRUZADA
Venta de otros productos o servicios a un cliente que ya ha comprado uno o más productos a la empresa
ACCOUNT PLAN
Sistemática de tratamiento de un gran cliente cuya metodología se vuelca en un documento que recoge la información relevante del mismo
BARRERA DE ENTRADA
Obstáculos físicos, económicos o simbólicos que tiene una entidad para poder competir con los competidores existentes
BASE DE DATOS
Sistema informatizado que contiene una colección de datos organizada que puede ser fácilmente accedida para diferentes necesidades de información
CAMPAÑA
Desarrollo, coordinación, control y gestión de un ejercicio comercial destinado a promover y vender la empresa y sus productos o servicios
CANAL
Red de conexión entre empresas y personas utilizada para entregar productos o servicios desde el fabricante hasta el consumidor
CATALOGO
Documentación generada para presentar/vender los productos o servicios de una compañía en la que se detallan sus características más relevantes y diferenciadoras
CLIENTE
Individuo e empresa con el que nuestra entidad intercambia valor. Si es externo, existe una factura que documenta la relación. Si es interno (empleado) la relación es más amplia y multiforme.
COMPETIDOR
Empresas o personas que tienen productos que pueden atraer a los clientes para que los compren en vez del suyo.
CONSUMIDOR
Persona o empresa que compra productos o servicios
DESCUENTO
Reducción del precio de un producto para incentivar su su compra o como consecuencia de una negociación
DISTRIBUIDOR
Revendedor de productos
ESTRATEGIA
Dirección y ámbito de actuación de una organización a largo plazo que permite que la organización adquiera ventajas a través de la configuración de sus recursos en un entorno cambiante para satisfacer las necesidades de los mercados y de sus accionistas, clientes y empleados.
FORECAST
Previsión de ventas para un período de tiempo dado
INVESTIGACION DE MERCADOS
Recogida, elaboración y análisis sistemático de los datos referidos a los problemas relacionados con el marketing de los bienes y servicios.
MAILING
Acción de enviar masivamente correos (ordinarios o electrónicos) con el fin de promocionar una empresa, producto, servicio o evento
MARCA
Características añadidas por encima de las características físicas y funcionales de un producto: normalmente factores de estatus emocional y psicológicos desarrollados mediante una publicidad creativa
MARKETING
Sistema total de actividades empresariales en intima interacción, destinada a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen las necesidades de los clientes actuales y potenciales
MARKETING DIRECTO
Todos los aspectos del marketing que permiten al consumidor comprar viene directamente, verbalmente o por escrito. Comprende la publicidad con respuesta directa, correspondencia directa, televenta,,
MERCADO
Lugar o área donde se desenvuelven los compradores y vendedores y también el conjunto de posibles compradores de productos o servicios.
MERCHANDISING
Conjunto de técnicas que facilitan la comunicación entre fabricante-distribuidor y consumidor en el punto de venta.
NICHO
Una parte concreta del total del mercado definido por características geográficas, sociales o de necesidades de los clientes
PRECIO
Es una valoración efectuada sobre un producto y que traducida a unidades monetarias expresa la aceptación o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a su capacidad para satisfacer necesidades
PRODUCTO
Conjunto de atributos físicos o sicológicos que el consumidor considera que tiene un determinado bien o servicio para satisfacer sus necesidades
PROMOCION
Conjunto de técnicas empleadas en el desarrollo de las ventas de un product, empresa o servicio, atendiendo a la imagen del mismo
PUBLICIDAD
Medio creativo de promover una empresa producto o servicio mediante televisión, radio, prensa, internet, carteles….
RAPPEL
Término que se utiliza para designar la bonificación que una empresa concede a otra si sobrepasa un determinado volumen de compras en un período de tiempo fijado
RATIO
Término que designa el cociente entre dos magnitudes y que permite establecer comparaciones .
RED DE VENTAS
Denominación empleada para designar a todas aquellas personas que pertenezcan a una determinada empresa o están vinculadas a ella para realizar tareas relacionadas directamente con la venta.
REFERENCIA
Recibe esta denominación cada uno de los artículos específicos que un establecimiento tiene.
RELACIONES PUBLICAS
Una de las subfunciones o actividades del marketing que consiste en la planificación y realización de diferentes tareas encaminadas a establecer y mantener relaciones de confianza con los diferentes grupos o públicos con los que la empresa está vinculada.
SURTIDO
Conjunto de referencias o artículos específicos que existen en un establecimiento . Se mide en base a Amplitud, Profundidad y Homogeneidad.
SPONSOR
Entidad o persona que da dinero para contribuir al desarrollo de una actividad
TACTICA
Término de origen militar que en el campo empresarial se utiliza para designar el arte, habilidad y técnica de combinar los diferentes medios y líneas de actuación que tiene la empresa para alcanzar los objetivos fijados a nivel de realización.
VENDEDOR
Profesional encargado de materializar la venta, siendo esta el elemento de promoción que se ocupa de convencer al cliente de que compre el producto
VENTA CRUZADA
Venta de otros productos o servicios a un cliente que ya ha comprado uno o más productos a la empresa
Finanzas aplicadas al márketing
FINANZAS APLICADAS AL MARKETING
Todo buen directivo debe tener una formación financiera sólida y suficiente para su desempeño. El marketing no es una excepción. Bajo este principio y entendiendo que un profesional del marketing no es un especialista financiero si que debe manejar unas cuantas herramientas atendiendo a las características esenciales de la actividad.
Existen diferentes funciones dentro del marketing que requieren el uso de diferentes herramientas financieras:
INVESTIGACION DE MERCADOS
Tratamiento estadístico de muestras que pueden llegar a ser de enormes dimensiones
PRECIOS
Simuladores matemáticos que calculan los impactos en rentabilidad que suponen las alteraciones en precios, campañas….
PLAN DE MARKETING
El plan de ejercicio completo (y suponiendo que el ejercicio fiscal coincida con el calendario) debería incluir:
Balance al 31 de diciembre del ejercicio estudiado (para el año próximo, balance al 31/12/2010
Cálculo del punto de equilibrio; esto es contestar a la pregunta ¿Cuántas unidades de mi producto debo vender para recuperar todas las inversiones y costes? ¿A partir de que nivel de ventas empiezo a ganar y cuanto?
RETORNO DE CAMPAÑAS
Herramientas financieras que calculen el ROI de las campañas. Este retorno puede medirse en ventas generadas, contactos, clientes interesados….
PREVISIONES DE VENTA (FORECAST)
Herramientas de modelización que permite prever el número de productos vendidos en un período dado. El acierto o fracaso en la predicción tiene enorme impacto en la dimensión de lo que tenemos que fabricar o de los recursos de los que debemos disponer….
CUENTA DE EXPLOTACION
P/L aplicada al departamento en sí (Marketing, Ventas o ambos) a una familia de productos o a toda la empresa cuando es el departamento de marketing el que lidera el desarrollo del Busines Plan
HERRAMIENTAS DE PRESUPUESTACION
Que permitan ajustar el budget e irlo controlando, atento a las estacionalidades y desviaciones.
HERRAMIENTAS ANALITICAS
Que permiten incorporar “inteligencia” a los procesos. Muy vinculadas a los DATAWAREHOUSES y las tecnologías de la información. Hoy, los “analytics” permiten explotar la información de manera exhaustiva y presentar proyectos, campañas, previsiones, inversiones, planes, retornos de inversión…… de manera que financieramente sean sólidas y permitan su análisis cuantitativo y comparativo
ANALISIS DE INVERSIONES
Que permitan seleccionar de manera algorítmica las mejores opciones de inversión utilizando herramientas financieras comparativas.
ANALISIS DE CONTRIBUCION POR PRODUCTO
Análisis por familia de su contribución al total.
SANTIAGO ACASO
Todo buen directivo debe tener una formación financiera sólida y suficiente para su desempeño. El marketing no es una excepción. Bajo este principio y entendiendo que un profesional del marketing no es un especialista financiero si que debe manejar unas cuantas herramientas atendiendo a las características esenciales de la actividad.
Existen diferentes funciones dentro del marketing que requieren el uso de diferentes herramientas financieras:
INVESTIGACION DE MERCADOS
Tratamiento estadístico de muestras que pueden llegar a ser de enormes dimensiones
PRECIOS
Simuladores matemáticos que calculan los impactos en rentabilidad que suponen las alteraciones en precios, campañas….
PLAN DE MARKETING
El plan de ejercicio completo (y suponiendo que el ejercicio fiscal coincida con el calendario) debería incluir:
Balance al 31 de diciembre del ejercicio estudiado (para el año próximo, balance al 31/12/2010
Cálculo del punto de equilibrio; esto es contestar a la pregunta ¿Cuántas unidades de mi producto debo vender para recuperar todas las inversiones y costes? ¿A partir de que nivel de ventas empiezo a ganar y cuanto?
RETORNO DE CAMPAÑAS
Herramientas financieras que calculen el ROI de las campañas. Este retorno puede medirse en ventas generadas, contactos, clientes interesados….
PREVISIONES DE VENTA (FORECAST)
Herramientas de modelización que permite prever el número de productos vendidos en un período dado. El acierto o fracaso en la predicción tiene enorme impacto en la dimensión de lo que tenemos que fabricar o de los recursos de los que debemos disponer….
CUENTA DE EXPLOTACION
P/L aplicada al departamento en sí (Marketing, Ventas o ambos) a una familia de productos o a toda la empresa cuando es el departamento de marketing el que lidera el desarrollo del Busines Plan
HERRAMIENTAS DE PRESUPUESTACION
Que permitan ajustar el budget e irlo controlando, atento a las estacionalidades y desviaciones.
HERRAMIENTAS ANALITICAS
Que permiten incorporar “inteligencia” a los procesos. Muy vinculadas a los DATAWAREHOUSES y las tecnologías de la información. Hoy, los “analytics” permiten explotar la información de manera exhaustiva y presentar proyectos, campañas, previsiones, inversiones, planes, retornos de inversión…… de manera que financieramente sean sólidas y permitan su análisis cuantitativo y comparativo
ANALISIS DE INVERSIONES
Que permitan seleccionar de manera algorítmica las mejores opciones de inversión utilizando herramientas financieras comparativas.
ANALISIS DE CONTRIBUCION POR PRODUCTO
Análisis por familia de su contribución al total.
SANTIAGO ACASO
Merchandising
MERCHANDISING
Dentro de las actividades empresariales relacionadas con el marketing, definimos PROMOCION como el conjunto de técnicas empleadas en el desarrollo de las ventas de un producto , empresa o servicio, atendiendo a la imagen del mismo.
Y dentro de este entorno definiremos MERCHANDIDSING como el conjunto de técnicas que facilitan la comunicación entre fabricante-distribuidor y consumidor en el punto de venta. El MERCHANDISING ACTIVO ubica y promueve y el PASIVO deposita idóneamente el producto en su lugar adecuado.
MERCHANDISING es un término anglosajón que se ha “colado” en nuestro vocabulario sin que ningún término castellano exprese lo que quiere decir. Etimológicamente proviene de merchandise (mercancía) añadiendo el final de gerundio inglés.
El MERCHANDISING no sólo aplica a los productos d gran consumo y no siempre aplica a aquellos productos “rodeados” de competidores/alternativas. Las grandes firmas de lujo (Gucci, Prada, LV, Loewe…..) que venden su producto en locales exclusivos también utilizan de manera intensa estas técnicas.
MERCHANDISING es: una nueva forma de técnica de ventas, un conjunto de acciones que tiende a la mayor valoración del producto por parte del consumidor y una evolución de las técnicas de promoción moderna.
¿Qué debe hacer el MERCHANDICER? (el que hace merchandising)
1.- Conocer sus productos (características, transporte, manutención, …)
2.- Conocer su empresa (criterios de precios, objetivos, target….)
3.- Sabe administrar los lineales (conoce tendencias de consumo, productos más demandados, colación del surtido…)
4.- Optimiza y renueva el lineal (cambios de preferencias por los consumidores, nuevas referencias….)
5.-Sabe gestionar una tienda (administración, dirección de personas……)
6.- Asegura coordinación entre campañas (promociones locales y nacionales/internacionales, “guerra” entre diferentes productos……
7.- Canaliza la información entre la tienda, el fabricante y el distribuidor (cumple acuerdos, informa de novedades…)
8.- Conoce problemática de transporte, almacenaje y suministro
9.- Representa a la dirección en la zona (presente localmente en la/las tiendas que le son asignadas…..)
10.- Integra la estrategia global de la empresa con su acción específica concreta
El MERCHANDISING Incluye PROMOTORES, ESCAPARATISTAS, DEMOSTRADORES, REPONEDORES…. En un conjunto de actividades que resultan decisivas en un mercado donde las diferencias entre productos se hacen cada vez más tenues (de ahí, la importancia de las marcas) y en el que la eficacia en el punto de venta resulta vital.
Debe manejar eficientemente los criterios de clasificación de sus productos/gama/surtido basándose en la experiencia real de ventas, por eso se dice con mucha frecuencia que sólo un proceso de observación directa (ósmosis) inspira al buen merchandicer. Otro punto crítico es la gestión de las MARCAS siendo consciente del poder y efecto “ ancla” de alguna de ellas que permite revitalizar otros productos e incluso otras zonas de la tienda.
Hoy la REVOLUCION en MERCHANDISING se llama “experiencia”. El vendedor busca que el comprador, más allá de llevarse un producto, viva una “experiencia” y de esa manera consiga tres objetivos fundamentales:
1.- Incrementar las ventas
2.- Incrementar el grado de satisfacción del cliente en el momento de la transacción
3.- Incrementar el ratio de compradores que vuelven a la tienda
Y para ello se progresa en: calidad de los vendedores (aspecto, belleza, actitud, aptitud, conocimiento de productos….) entorno físico (aquí el ARQUITECTO se convierte en protagonista), servicios adicionales (puntos de descanso, bar, zona de niños, ventas complementarias…) incrementando el ENTRTENIMIENTO en el punto de venta de manera que la “experiencia” sea grata. No olvidemos que competimos con otras tiendas y con otros canales. Existiendo call-centers e internet , hoy más que nunca el punto de venta debe proporcionar mucho más que un producto.
La tienda se enclava en una calle o en un Centro comercial y aquí, en este caso, otra vez la figura del ARQUITECTO es decisiva a la hora de ubicar zonas de ocio, de restauración, de tiendas, de descanso……… sabiendo colocar las tiendas “ancla” (Zara, grandes marcas reclamo, el corte inglés…..) en lugares estratégicos para combinar estos con una planificación de las trayectorias de los visitantes al centro. Por ejemplo obligar a recorrer toda la zona de tiendas para cambiar de planta o para acceder a otro segmento del centro. Los centros mono dueño/multi marca (El Corte Inglés), multi dueño/multi marca (muchos centros comerciales) no dueño/multi tienda (la calle Serrano de Madrid) se configuran, diseñan, gestionan y administran de formas muy diversas y en todas ellas el proyecto arquitectónico es en gran parte responsable del atractivo final y del poder de convocatoria hacia potenciales compradores.
Recientemente, aparecen nuevas disciplinas como la SEÑALETICA que se encarga de informar, atraer y explicitar las diferentes ofertas a los consumidores. Su despliegue, diseño, ubicación, atractivo, acierto en los mensajes….tiene una enorme influencia en las cifras finales de venta.
Por otro lado deberíamos tomar decisiones definitivas sobre: decoración, música ambiente, layout del establecimiento, definirlo de recorrido libre o prefijado, imagen cromática de los productos, criterios de clasificación….. en definitiva todo lo que hace tan importante esta disciplina del marketing.
SANTIAGO ACASO
Dentro de las actividades empresariales relacionadas con el marketing, definimos PROMOCION como el conjunto de técnicas empleadas en el desarrollo de las ventas de un producto , empresa o servicio, atendiendo a la imagen del mismo.
Y dentro de este entorno definiremos MERCHANDIDSING como el conjunto de técnicas que facilitan la comunicación entre fabricante-distribuidor y consumidor en el punto de venta. El MERCHANDISING ACTIVO ubica y promueve y el PASIVO deposita idóneamente el producto en su lugar adecuado.
MERCHANDISING es un término anglosajón que se ha “colado” en nuestro vocabulario sin que ningún término castellano exprese lo que quiere decir. Etimológicamente proviene de merchandise (mercancía) añadiendo el final de gerundio inglés.
El MERCHANDISING no sólo aplica a los productos d gran consumo y no siempre aplica a aquellos productos “rodeados” de competidores/alternativas. Las grandes firmas de lujo (Gucci, Prada, LV, Loewe…..) que venden su producto en locales exclusivos también utilizan de manera intensa estas técnicas.
MERCHANDISING es: una nueva forma de técnica de ventas, un conjunto de acciones que tiende a la mayor valoración del producto por parte del consumidor y una evolución de las técnicas de promoción moderna.
¿Qué debe hacer el MERCHANDICER? (el que hace merchandising)
1.- Conocer sus productos (características, transporte, manutención, …)
2.- Conocer su empresa (criterios de precios, objetivos, target….)
3.- Sabe administrar los lineales (conoce tendencias de consumo, productos más demandados, colación del surtido…)
4.- Optimiza y renueva el lineal (cambios de preferencias por los consumidores, nuevas referencias….)
5.-Sabe gestionar una tienda (administración, dirección de personas……)
6.- Asegura coordinación entre campañas (promociones locales y nacionales/internacionales, “guerra” entre diferentes productos……
7.- Canaliza la información entre la tienda, el fabricante y el distribuidor (cumple acuerdos, informa de novedades…)
8.- Conoce problemática de transporte, almacenaje y suministro
9.- Representa a la dirección en la zona (presente localmente en la/las tiendas que le son asignadas…..)
10.- Integra la estrategia global de la empresa con su acción específica concreta
El MERCHANDISING Incluye PROMOTORES, ESCAPARATISTAS, DEMOSTRADORES, REPONEDORES…. En un conjunto de actividades que resultan decisivas en un mercado donde las diferencias entre productos se hacen cada vez más tenues (de ahí, la importancia de las marcas) y en el que la eficacia en el punto de venta resulta vital.
Debe manejar eficientemente los criterios de clasificación de sus productos/gama/surtido basándose en la experiencia real de ventas, por eso se dice con mucha frecuencia que sólo un proceso de observación directa (ósmosis) inspira al buen merchandicer. Otro punto crítico es la gestión de las MARCAS siendo consciente del poder y efecto “ ancla” de alguna de ellas que permite revitalizar otros productos e incluso otras zonas de la tienda.
Hoy la REVOLUCION en MERCHANDISING se llama “experiencia”. El vendedor busca que el comprador, más allá de llevarse un producto, viva una “experiencia” y de esa manera consiga tres objetivos fundamentales:
1.- Incrementar las ventas
2.- Incrementar el grado de satisfacción del cliente en el momento de la transacción
3.- Incrementar el ratio de compradores que vuelven a la tienda
Y para ello se progresa en: calidad de los vendedores (aspecto, belleza, actitud, aptitud, conocimiento de productos….) entorno físico (aquí el ARQUITECTO se convierte en protagonista), servicios adicionales (puntos de descanso, bar, zona de niños, ventas complementarias…) incrementando el ENTRTENIMIENTO en el punto de venta de manera que la “experiencia” sea grata. No olvidemos que competimos con otras tiendas y con otros canales. Existiendo call-centers e internet , hoy más que nunca el punto de venta debe proporcionar mucho más que un producto.
La tienda se enclava en una calle o en un Centro comercial y aquí, en este caso, otra vez la figura del ARQUITECTO es decisiva a la hora de ubicar zonas de ocio, de restauración, de tiendas, de descanso……… sabiendo colocar las tiendas “ancla” (Zara, grandes marcas reclamo, el corte inglés…..) en lugares estratégicos para combinar estos con una planificación de las trayectorias de los visitantes al centro. Por ejemplo obligar a recorrer toda la zona de tiendas para cambiar de planta o para acceder a otro segmento del centro. Los centros mono dueño/multi marca (El Corte Inglés), multi dueño/multi marca (muchos centros comerciales) no dueño/multi tienda (la calle Serrano de Madrid) se configuran, diseñan, gestionan y administran de formas muy diversas y en todas ellas el proyecto arquitectónico es en gran parte responsable del atractivo final y del poder de convocatoria hacia potenciales compradores.
Recientemente, aparecen nuevas disciplinas como la SEÑALETICA que se encarga de informar, atraer y explicitar las diferentes ofertas a los consumidores. Su despliegue, diseño, ubicación, atractivo, acierto en los mensajes….tiene una enorme influencia en las cifras finales de venta.
Por otro lado deberíamos tomar decisiones definitivas sobre: decoración, música ambiente, layout del establecimiento, definirlo de recorrido libre o prefijado, imagen cromática de los productos, criterios de clasificación….. en definitiva todo lo que hace tan importante esta disciplina del marketing.
SANTIAGO ACASO
Organización comercial y gestión de encargos
ORGANIZACIÓN COMERCIAL Y GESTION DE ENCARGOS
ORGANIZACIÓN COMERCIAL
Las empresas estructuran sus departamentos comerciales, fundamentalmenta, según los siguientes criterios:
1.- ZONAS GEOGRAFICAS
2.- MERCADOS (LOB)
3.- TIPOS DE CLIENTES
4.- PRODUCTOS/SERVICIOS OFRECIDOS
5.- CANALES INDIRECTOS
Los criterios no son excluyentes (se pueden utilizar varios simultáneamente) y todos ellos tienen ventajas/inconvenientes que vamos a detallar.
ORGANIZACIÓN GEOGRAFIACA
Muy fácil de aplicar, de entender (por la propia organización) y de gran tradición, por lo que no sorprende ni fuera (clientes) ni dentro (empleados). Su despliegue es sencillo, abarata costes al generar desplazamientos cortos y es sensible a las peculiaridades locales (por ejemplo, hablar catalán)
Por contra, crea una “subempresa” dentro de la organización y no especializa a los vendedores porque, siguiendo con el ejemplo catalán, deben atender a La Caixa, La generalitat y a Freixenet con su exigencia de conocer Banca, Administración Pública y Mercado de bebidas.
ORGANIZACIÓN POR MERCADOS (LOB)
LOB es el acrónimo inglés de Line of Business e indica que nos organizamos por tipos de negocio: Banca, Industria, Sector Público….. La ventaja obviamente es la especialización logrando que los vendedores entiendan realmente a los clientes, hablen su mismo lenguaje y sean capaces de presentar ofertas adaptadas a sus necesidades. Como inconveniente señalar que si se lleva, por ejemplo, Banca en todo el territorio nacional, generará altos costes de desplazamiento y pobres niveles de eficacia.
Es importante destacar que este tipo de criterio organizativo sólo se debería aplicar cuando la empresa que vende tiene diferentes productos/servicios/soluciones adaptados a las diferentes líneas de negocio. ¿Qué sentido tiene estructurarse por mercados –buscando especialización- si luego el producto es generalista y no ofrece adaptación alguna a los diferentes mercados.
ORGANIZACIÓN TIPOS DE CLIENTES
De un solo tipo (Bancos por ejemplo) o de varios, pero LISTA CERRADA. Si en el primer caso el “territorio de ventas” es Andalucía por ejemplo, y en el segundo La administración pública, aquí el territorio viene definido por una lista cerrada, concreta (y generalmente corta) de clientes potenciales. Se busca fundamentalmente el foco, el macar prioridades, el atender a los más importantes clientes y los criterios de elaboración de estas listas son: Afinidad (Banco de Santander, BBVA…..) Tamaño (Iberia, Dragados, Telefónica…) Clientes Prioritarios por generar grandes ingresos……
El mayor inconveniente es el riesgo. Se concentran muchos recursos en pocos clientes potenciales y en caso de equivocación, el precio que se paga es muy alto. En muchas organizaciones a estos vendedores se les llama KAM (Key Account Managers)
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS/SERVICIOS OFRECIDOS
Para cada producto/gama diferentes fuerzas de ventas. La gran ventaja es el foco y la especialización y los grandes inconvenientes: muy caro (hace falta tener tantas fuerzas de ventas como productos -o familias de productos- manejo) y se pierde la interlocución con el cliente. Supongamos que IBM se dirige a Iberia y que tres vendedores distintos de IBM visitaran a los informáticos de Iberia. Sería imposible coordinar estas acciones y, además, se corre el riesgo de que los propios vendedores se hagan la competencia y desacrediten productos de su propia empresa que ellos no llevan.
Muy recomendable para vigorizar una línea de productos con malos resultados, para introducir temporalmente un nuevo o producto a para aquellos productos “complementarios” los que no lesionan la interlocución. Por ejemplo Adidas tiene un vendedor que visita a El Corte Inglés y que le vende zapatillas, raquetas, camisetas…. Adidas puede enviar a El Corte Inglés otro vendedor para vender Agua de Colonia Adidas puesto que el interlocutor en el El Corte Inglés es distinto y nunca se va a pensar que los perfumes son el negocio principal de Adidas
ORGANIZACIÓN POR CANALES
Optamos por fuerzas de ventas externas (que conviven o no con la fuerza de ventas propias) que se incorporan a nuestra organización por uno de estos tres criterios:
1.- Están donde no estamos (ubicación)
2.- Saben hacer cosas que nosotros no sabemos hacer (complementarios)
3.- Su estructura de costes les permite hacer cosas que a nosotros nos es imposible (abren nuevos mercados)
Existe una gran variedad de figuras: MAYORISTA, MINORISTA, DISTRIBUIDOR, FRANQUICIA, AGENTE…..
La gran ventaja es la traspaso de costes de ventas a la empresa distribuidora, si bien hay otras grandes ventajas como son: velocidad de despliegue, creación de una red de alta densidad de puntos de venta …
El gran inconveniente es el descontrol. Resulta muy difícil controlar, dirigir, incentivar, fidelizar, hacer previsiones….. con vendedores que te son ajenos.
Insistimos en que los criterios no son excluyentes y que cuando la masa crítica de la empresa lo permite los criterios 1 y 2 se usan casi siempre.
GESTION DE ENCARGOS
Una vez recibido un encargo, se entra en la postventa que organizaremos de la siguiente manera:
La OFICINA DE PROYECTOS recibe el encargo asegurando que se trasmite de manera fiable lo realmente contratado. El cliente, prácticamente siempre, agradece que el vendedor “no desaparezca” tras la firma y así haga de hilo conductor entre preventa y postventa. Cuando lo que se vende es complejo y necesita soporte técnico (como sucede en los estudios de arquitectura) la continuidad en la relación con el cliente que se garantiza con la presencia del arquitecto en todas las fases da enorme confianza al cliente.
Ahora necesitamos gestionar el proyecto y para ello
1.- Se nombra un director del Proyecto
2.- Se selecciona el equipo
3.- Se define el éxito del proyecto (desde la perspectiva del cliente)
4.- Se establecen los objetivos
5.- Se estipulan los hitos, entregables, fechas y costes (programación)
6.- Se establecen las reglas de funcionamiento
7.- Se fijan las comunicaciones con el cliente en cuanto a: periodicidad, contenidos, cumplimiento y responsabilidad
Se debe huir del “aislamiento” tradicional que la gestión de proyectos tiene con respecto al cliente. Los “técnicos” crren que las comunicaciones con el cliente deben ser exclusivas del área comercial y olvidan quien realmente es la única fuente de ingresos para su compañía y por lo tanto les paga: el cliente.
SANTIAGO ACASO
ORGANIZACIÓN COMERCIAL
Las empresas estructuran sus departamentos comerciales, fundamentalmenta, según los siguientes criterios:
1.- ZONAS GEOGRAFICAS
2.- MERCADOS (LOB)
3.- TIPOS DE CLIENTES
4.- PRODUCTOS/SERVICIOS OFRECIDOS
5.- CANALES INDIRECTOS
Los criterios no son excluyentes (se pueden utilizar varios simultáneamente) y todos ellos tienen ventajas/inconvenientes que vamos a detallar.
ORGANIZACIÓN GEOGRAFIACA
Muy fácil de aplicar, de entender (por la propia organización) y de gran tradición, por lo que no sorprende ni fuera (clientes) ni dentro (empleados). Su despliegue es sencillo, abarata costes al generar desplazamientos cortos y es sensible a las peculiaridades locales (por ejemplo, hablar catalán)
Por contra, crea una “subempresa” dentro de la organización y no especializa a los vendedores porque, siguiendo con el ejemplo catalán, deben atender a La Caixa, La generalitat y a Freixenet con su exigencia de conocer Banca, Administración Pública y Mercado de bebidas.
ORGANIZACIÓN POR MERCADOS (LOB)
LOB es el acrónimo inglés de Line of Business e indica que nos organizamos por tipos de negocio: Banca, Industria, Sector Público….. La ventaja obviamente es la especialización logrando que los vendedores entiendan realmente a los clientes, hablen su mismo lenguaje y sean capaces de presentar ofertas adaptadas a sus necesidades. Como inconveniente señalar que si se lleva, por ejemplo, Banca en todo el territorio nacional, generará altos costes de desplazamiento y pobres niveles de eficacia.
Es importante destacar que este tipo de criterio organizativo sólo se debería aplicar cuando la empresa que vende tiene diferentes productos/servicios/soluciones adaptados a las diferentes líneas de negocio. ¿Qué sentido tiene estructurarse por mercados –buscando especialización- si luego el producto es generalista y no ofrece adaptación alguna a los diferentes mercados.
ORGANIZACIÓN TIPOS DE CLIENTES
De un solo tipo (Bancos por ejemplo) o de varios, pero LISTA CERRADA. Si en el primer caso el “territorio de ventas” es Andalucía por ejemplo, y en el segundo La administración pública, aquí el territorio viene definido por una lista cerrada, concreta (y generalmente corta) de clientes potenciales. Se busca fundamentalmente el foco, el macar prioridades, el atender a los más importantes clientes y los criterios de elaboración de estas listas son: Afinidad (Banco de Santander, BBVA…..) Tamaño (Iberia, Dragados, Telefónica…) Clientes Prioritarios por generar grandes ingresos……
El mayor inconveniente es el riesgo. Se concentran muchos recursos en pocos clientes potenciales y en caso de equivocación, el precio que se paga es muy alto. En muchas organizaciones a estos vendedores se les llama KAM (Key Account Managers)
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS/SERVICIOS OFRECIDOS
Para cada producto/gama diferentes fuerzas de ventas. La gran ventaja es el foco y la especialización y los grandes inconvenientes: muy caro (hace falta tener tantas fuerzas de ventas como productos -o familias de productos- manejo) y se pierde la interlocución con el cliente. Supongamos que IBM se dirige a Iberia y que tres vendedores distintos de IBM visitaran a los informáticos de Iberia. Sería imposible coordinar estas acciones y, además, se corre el riesgo de que los propios vendedores se hagan la competencia y desacrediten productos de su propia empresa que ellos no llevan.
Muy recomendable para vigorizar una línea de productos con malos resultados, para introducir temporalmente un nuevo o producto a para aquellos productos “complementarios” los que no lesionan la interlocución. Por ejemplo Adidas tiene un vendedor que visita a El Corte Inglés y que le vende zapatillas, raquetas, camisetas…. Adidas puede enviar a El Corte Inglés otro vendedor para vender Agua de Colonia Adidas puesto que el interlocutor en el El Corte Inglés es distinto y nunca se va a pensar que los perfumes son el negocio principal de Adidas
ORGANIZACIÓN POR CANALES
Optamos por fuerzas de ventas externas (que conviven o no con la fuerza de ventas propias) que se incorporan a nuestra organización por uno de estos tres criterios:
1.- Están donde no estamos (ubicación)
2.- Saben hacer cosas que nosotros no sabemos hacer (complementarios)
3.- Su estructura de costes les permite hacer cosas que a nosotros nos es imposible (abren nuevos mercados)
Existe una gran variedad de figuras: MAYORISTA, MINORISTA, DISTRIBUIDOR, FRANQUICIA, AGENTE…..
La gran ventaja es la traspaso de costes de ventas a la empresa distribuidora, si bien hay otras grandes ventajas como son: velocidad de despliegue, creación de una red de alta densidad de puntos de venta …
El gran inconveniente es el descontrol. Resulta muy difícil controlar, dirigir, incentivar, fidelizar, hacer previsiones….. con vendedores que te son ajenos.
Insistimos en que los criterios no son excluyentes y que cuando la masa crítica de la empresa lo permite los criterios 1 y 2 se usan casi siempre.
GESTION DE ENCARGOS
Una vez recibido un encargo, se entra en la postventa que organizaremos de la siguiente manera:
La OFICINA DE PROYECTOS recibe el encargo asegurando que se trasmite de manera fiable lo realmente contratado. El cliente, prácticamente siempre, agradece que el vendedor “no desaparezca” tras la firma y así haga de hilo conductor entre preventa y postventa. Cuando lo que se vende es complejo y necesita soporte técnico (como sucede en los estudios de arquitectura) la continuidad en la relación con el cliente que se garantiza con la presencia del arquitecto en todas las fases da enorme confianza al cliente.
Ahora necesitamos gestionar el proyecto y para ello
1.- Se nombra un director del Proyecto
2.- Se selecciona el equipo
3.- Se define el éxito del proyecto (desde la perspectiva del cliente)
4.- Se establecen los objetivos
5.- Se estipulan los hitos, entregables, fechas y costes (programación)
6.- Se establecen las reglas de funcionamiento
7.- Se fijan las comunicaciones con el cliente en cuanto a: periodicidad, contenidos, cumplimiento y responsabilidad
Se debe huir del “aislamiento” tradicional que la gestión de proyectos tiene con respecto al cliente. Los “técnicos” crren que las comunicaciones con el cliente deben ser exclusivas del área comercial y olvidan quien realmente es la única fuente de ingresos para su compañía y por lo tanto les paga: el cliente.
SANTIAGO ACASO
Investigación de mercado
NVESTIGACION DE MERCADOS
La American Marketing Association define mercado como “lugar o área donde se desenvuelven los compradores y vendedores y también el conjunto de posibles compradores y vendedores de productos o servicios” (Teniendo en cuenta a los jugadores presentes y nuevos potenciales entrantes)
¿Quién integra el mercado? El conjunto de personas naturales o jurídicas que, situadas en un área geográfica determinada, consumen o son susceptibles de consumir un producto o servicio. Aclaremos que el área geográfica determinada mencionada es un concepto que internet obliga a redefinir y que los mercados son de diferentes clases clasificados por: Coyuntura, Estructura, Tiempo y que se puede hablar realmente de mercado cuando existe CAPACIDAD/DESEO/NECESIDAD de adquisición.
Ahora, podemos definir INVESTIGACION DE MERCADOS como “recogida, elaboración y análisis sistemático de los datos referidos a los problemas relacionados con el marketing de los bienes y servicios” o “Método de convertir en hechos algunas de las incertidumbres de la vida de los negocios de forma que los hechos puedan servir de base para la toma de decisiones”
Los estudios de mercado no son investigación pura y deben estar encaminados, siempre, a una acción.
Un estudio de mercado debería aportar:
1.- Determinación del número de consumidores actuales y/o potenciales
2.- Distribución de los consumidores
Por edad
Por sexo
Por poder adquisitivo
Por geografía
Por profesión
……….
3.- Tendencias del consumo
4.- Preferencias en cuanto a marcas y/o formas de presentación de los productos
5.- Canales de distribución
6.- Banda aceptable de precios de éxito del producto
7.- Capacidad de adquisición de los consumidores actuales y potenciales
8.- Previsiones de venta a corto y medio plazo
9.- Motivos de preferencia de unos productos sobre otros
10.- Elementos de influencia sobre la decisión del consumidor
11.- Importancia del producto para el consumidor
12.- Perspectivas de lanzamiento de nuevos productos
13.- Formas de publicidad más adecuadas
13.- Cálculo de rendimiento de la publicidad
14.- Calendarios de éxito
Para poder hacerlo de manera fiable, hemos de tener en cuenta:
FUENTES DE INFORMACION Publicaciones, estudios previos, archivos históricos, encuestas, estudio de paneles de consumidores, Barómetro de marcas, publicaciones de colectivos protagonistas (la administración, asociaciones, especialistas….) simulaciones, test, encuestas a pie de calle, ….
HERRAMIENTAS ESTADISTICAS Imprescindibles para el tratamiento correcto y avanzado de los datos obtenidos. Las últimas aportaciones de software (Business Intelligence, Analytics…) abren unas posibilidades a la hora de extraer la máxima información. Sería recorrer la escalera entera: de datos a información y de esta a conocimiento.
METODOLOGIA APLICADA Existen standars que garantizan que el “como” no va a ser un problema a la hora de la interpretación de los datos de cara a la posterior toma de decisiones. La profesionalidad de los responsables del estudio es crítica ya que una pregunta confusa, una respuesta inducida, la duración de una encuesta, el orden de las preguntas, la representatividad de la muestra…. Hacen que los resultados varíen enormemente.
Asimismo deberíamos definir el TIPO de estudio que puede ser:
De opinión (con respecto a productos, pero también con respecto a intención de voto, aceptación o no de una nueva ley….)
Observación continua del mercado (Normalmente ejecutada por especialistas muy profesionales –tipo Nielsen- que publican periódicamente sus resultados y se convierten en leyes “de facto” referenciales del mercado)
Test concreto (relativo a un cuestión particular, a un lanzamiento preciso o a una campaña puntual)
Hoy, las tecnologías aportan un análisis cuantitativo muy sofisticado del mercado y las técnicas de modelización matemática permiten por ejemplo establecer forecast (previsiones de ventas) de gran fiabilidad así como analizar el impacto de una campaña publicitaria como antes nunca se hizo.
La investigación de mercados, siempre importante, hoy es clave ya que la velocidad de transformación de los consumidores, los nuevos canales de venta, las tecnologías y la economía globalizada hacen que la incertidumbre aumente y por lo tanto cada vez sea más importante asegurar una correcta toma de decisiones.
SANTIAGO ACASO
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